Что делать в мире изменений, когда нет результата (взгляд финансиста)

- А мне нужно сердце! - возразил Железный Дровосек.
- Мозги не делают человека счастливым, а счастье - лучшее что есть на земле.

Что и зачем менять

Чаще всего финансист видит свою роль в организации в том, чтобы помогать менеджменту (бизнесу) увеличивать денежный поток для ее акционера. Причем речь может идти как про настоящий денежный поток (выплата дивидендов), так и про «виртуально-потенциальный» - рост капитализации бизнеса. Возможно, финансист даже видит эту роль не в виде вот такой длинной фразы, а сразу укорачивает ее у себя в голове до конкретных простых цифр:

1. В классическом представлении, стоимость бизнеса = капитал (BV) * соотношение P/BV (цена/капитал). Для роста бизнеса увеличивать надо обе составляющие.

2. BV (balance value, в целях нашей оценки - капитал) увеличивается в общем случае через нераспределённую прибыль.

Как увеличить прибыль? «Надо корову меньше кормить и больше доить» - это краткое описание любимой всеми финансистами задачки: увеличение прибыли через повышение эффективности/«резку костов»/улучшение CIR.

В чуть более продвинутом варианте финансисты даже могут подсказать, где именно нужно «меньше кормить», а где «больше доить» - в цифровом выражении в руках талантливого финансиста, эта «корова» визуализируется и разделывается очень просто.

3. P/BV - коэффициент, который условно отражает ожидания рынка от этого актива. В математическом выражении, это сравнение будущего денежного потока, создаваемого организацией (дисконтированного к настоящему моменту времени), с ее балансовой стоимостью (капиталом).

Рыночные коэффициенты, которые часто применяют для оценки, лишь говорят о том денежном потоке, который инвесторы ожидают при покупки от схожих по структуре организаций. Ожидания основываются на многих факторах - учитывается рыночная конъюнктура, прибыльность выбранного сегмента, способность/готовность организации генерировать такой денежный поток и тп.

Финансисты чаще всего упрощают для себя эту историю до простых понятных вещей. Например, фиксируя определенный набор тезисов:
- для увеличения коэффициента p/bv важна не только прибыль текущего года, но и ее рост в будущем;
- необходимо выбрать правильную целевую нишу, которая способна будет генерировать денежный поток в будущем, и инвестировать туда (с соблюдением нужного уровня рентабельности);
- делать это нужно с соблюдением баланса прибыли и риска.

Если вернуться к теме статьи: в ситуации, когда финансист ожидает ухудшение одного из двух описанных выше показателей, он либо еще чаще и настойчивее начинает требовать «меньше кормить и больше доить», либо может попытаться найти какие-нибудь другие методы.

В чем сложность

В плоском «цифровом» мире финансиста достаточно много инструментов влияния на принятие решений, тк цифры - это четкость и логичность, это универсальный язык общения между ним и менеджментом.

Но при этом, тотальная потребность к оцифровке всего и всех, зачастую приводит к ряду неочевидных проблем:
• При создании моделей (шаблонов) принятия решений, создаются определённые упрощенные взаимосвязи, за которыми теряется клубок более глубоких, непрямых взаимозависимостей;
• Шаблонное и довольно консервативное мышление финансистов зачастую не дает увидеть потенциал необычных возможностей.

Что делать

Для выработки оптимального пути, скорее всего потребуется погрузиться на более глубокий уровень взаимосвязей и взаимозависимостей.

С этим легко может справиться профессиональный бизнес-аналитик (руководитель проектного офиса, директор по развитию). Финансист со своим «плоским цифровым мышлением» до этого уровня обычно не добирается. А хороший бизнес-аналитик способен «засучив рукава» закопаться глубоко в процесс, вытаскивая оттуда то бессмысленные ненужные действия (которые можно выкинуть без сожаления), то золотые самородки (которые оказываются золотом только если очень хорошо отмыть). При активном совместном участии в этом процессе можно найти новые возможности и взаимосвязи, которые в итоге дадут положительный результат.

При этом финансисту скорее всего придется параллельно ломать созданные своими же руками шаблоны, модели и правила и создавать новые.

Первичный анализ экономической эффективности любого процесса, инвестиции, проекта, приема сотрудника можно начать с трех простых вопросов:
• Зачем это делается, что организации это дает (конкретно и в цифрах);
• Что произойдет если этого не сделать (в цифрах, с учетом вероятности возникновения риска);
• Если это что-то новое, что до текущего момента не делали (не было этого человека, доработки, продукта), то что организация теряет если не сделать еще какое-то время (полгода, год).

Хорошо, если в результате сплошного анализа (назовем его «три вопроса»), все сотрудники организации научатся «на автомате» задавать эти вопросы самим себе и своим сотрудникам, прежде чем инициировать какие-либо действия. Самоооптимизирующаяся организация – мечта любого акционера. Хотя это и маловероятная история, в том числе потому что в большинстве случае этот анализ - глубокий творческий процесс причинно-следственного анализа возможностей, потенциала и рисков.

И к чему это всё приведет

В лучшем случае - не уволят.

Это конечно почти шутка, но все-таки «почти». Ведь это в теории кажется, что всё вроде очевидно и логично. На практике, когда это касается «вот этого конкретного человека» или «этой задачи которую поручил сам Совет Директоров», тот кто начинает в этом копаться - рискует стать врагом для всех.

Ну и наверняка можно где-то действительно «перегнуть палку». А если ты при этом не международный консультант, имеющий отточенные навыки «работы с возражениями», и не умеешь рисовать красивые убеждающие презентации - то ты все время балансируешь на грани массового негодования, которое однозначно нервирует правление, а то и акционера банка. Как балансировать в этой истории - тема отдельной дискуссии.

А вот ввязываться во всё это по собственному желанию можно только при наличии склонности к авантюризму и способности получать удовольствие от процесса, а также от даже самого небольшого результата. Понимая, что результат будет переменный, а итоговый результат - точно не гарантированный. А также что по пути «крылья» тебе будут «срезать» скорее всего неоднократно. Намного интереснее в это ввязываться в хорошей компании - тогда любой кризис (а в целом описанная ситуация является внутренним кризисом, который может быть спровоцирован как внешними, так и внутренними условиями) становится интересной и увлекающей неопределенностью, а не риском.


Галина Лобова _@_.ru

mail@b2b-group.ru

Создание сайта —
студия BlackBox
Copyright © b2b-group При копировании информации, ссылка на источник обязательна. Полное либо частичное копирование информации с этого сайта на другие ресурсы разрешено только при наличии видимой ссылки на наш сайт.