Что делать в мире изменений, когда нет результатов (часть 2)

— Скажи, нет ли у тебя заветного желания?
— У меня? О, у меня целая куча желаний! — И чучело скороговоркой начало перечислять:
— Во-первых, мне нужны серебряные бубенчики на шляпу, во-вторых, мне нужны новые сапоги …
— О, хватит, хватит, — перебила Элли.
— Какое из них самое-самое заветное?
— Самое-самое? — Чучело задумалось.
— Чтобы меня посадили на кол!
— Да ты и так сидишь на колу, — рассмеялась Элли.
— А ведь и в самом деле, — согласилось чучело.
Страшила. Начало

Вот она дорожка из желтого кирпича?

Итак, продолжим. Что же стоит предпринять для того, чтобы именно ваша идея была поднята на флаг руководством? Кто, кроме Никколо Макиавелли, сможет помочь в этом предприятии?

Первый практический совет в данной статье. Проанализируйте свое прошлое общение с «Ними». На любые темы от футбола до японских свечей. Важно, чтобы в общении у вас была возможность высказать связную мысль (гораздо более развернутую, чем воробьяниновское «да, уж»), и получить обратную связь.

Вы никак не можете повлиять на то, что «Им» кажется? Как часто «Они» вас не могли понять с первого раза? Когда вероятность неверного восприятия достигает 50% и более, связи с реальностью в «Их» итоговом решении после такого общения быть просто не может. Поскольку у вас нет надежды повлиять на «Их» последующий выбор, вы можете и даже должны обманывать, считают гуру теории игр Нейблафф и Диксит. Скорее всего, вам самому не стоит дальше пытаться доносить свои идеи до тех пор, пока хотя бы в более простых беседах вам не удастся повысить степень «попадания». Чаще тренируйтесь на своих руководителях! Кошки не помогут.

А есть ли в «Их» (и вашем) окружении человек, у которого этот показатель лучше? Смогли ли вы до него донести свою идею? Готов ли он разделить с вами тяготы и невзгоды? Ответ - да? Готовьте «летучих обезьян». Вам вместе важно продумать все мелочи (так как самому активно участвовать в будущем диалоге с «ними» не стоит): место, действие, аргументы участников, которые сделают за вас «грязную» работу, - и вариант «Б» (движение к цели окольными путями). Не готов, нет подходящего соратника? Но оно все еще вам надо? Тогда сразу вариант «Б».

Несколько мыслей, которые могут помочь особо пытливым

Попробуем составить краткую классификацию причин того, почему так происходит (а точнее, не происходит). Почему, в итоге, ваши предложения идут в «педальное ведро» или на этапе проработки, или после полугода пилотного проекта. Выделим на свой вкус несколько задач «на входе». Для того, чтобы повысить вероятность положительного исхода, надо иметь ответы в ситуациях, когда:
● «Они» при принятии решения используют исходную информацию, донесенную кем-то неверно, не в нужном объеме, не в той эмоциональной окраске, неполностью, не теми людьми;
● «Они» хотят делать то, что в итоге не даст нужного «Им» результата. Либо «Их» задача вообще лежит в чем-то ином, о чем они умалчивают. А вы берете брошенное на лету слово «за чистую монету». К исполнению. Не проявив достаточной пытливости и настойчивости (об этом я уже подробно писал ранее, возвращаться к этому не буду);
● Вы неверно понимаете то, как «они» понимают договоренности. От вас хотят иного. А вы делаете/предлагаете по сути не то, что «Им» может помочь в данном конкретном случае (эта причина, наверное, самая «тонкая» в списке; да-да, мы часто неверно интерпретируем «Их» желания в решения, но об этом я напишу как-нибудь отдельно, так как тема очень непростая);
● Вы верно поняли то, чего «Они» хотели. Но в процессе выясняется, что предлагаемые решения локальны/революционны/написаны на суахили. Другими словами, предлагаемые решения не попадают в «Их» понимание «большой картины» проблемы (задачи, плана на год). А потому «Они» не могут или не хотят оценить всю красоту вашего решения (принять на себя ответственность по его реализации, поддержать его на всех известных собраниях и советах и отстаивать как свое собственное).

Например, в статье «А что мы предлагаем клиентам?…» приведен, в том числе пример того, как появляются такого рода задачи на изменения, как они обычно артикулируются «ими», что может стоять за этим на самом деле.

Если эта классификация объяснений не устраивает, то можно придумать свою. Не так важно. В данном случае процесс поиска казуальности и решения важнее результата. Если вы задумываетесь о причинах неудачи, проверяете гипотезы в поисках того, что может сдвинуть с мертвой точки, то рано или поздно решение появится. Ну, либо ишак сдохнет. Либо падишах помрет.

Давайте обсудим несколько наиболее частых историй, в которые легко попасть, независимо от того, в одиночку вы начинаете свою дорогу или с более языкастым товарищем.

История №1: А проблемы нет!

Это достаточно частая ситуация, как ни странно. Для большинства задач, решаемых «менеджером по преобразованиям», нужна административная поддержка высшего руководства. А «Они» не видят той проблемы, с которой вы к ним пришли.

Вашего «веса» в компании недостаточно, чтобы автоматически «поднять» серьезность вопроса на нужный уровень. «О чем это? Нет, не слышал. А! Так этим занимается у нас тот-то, он в курсе, решайте с ним». А что делать, если тот человек, которого назвали ответственным, сам часть проблемы? Или он не готов, не хочет ее решать. Ему просто нет никакого резона вмешиваться?

В том случае, если вы решаете действительную (а не придуманную) проблему, то всегда есть люди в компании, которые про нее знают, мучаются, но живут с ней. Не решают они ее по причине того, что когда-то уже пробовали - не получилось. Сложился статус-кво. Кому-то проблема мешает, а кому-то, наоборот, помогает.

В данной ситуации есть решение – собрать нужную банду для похода «взад-назад» в пещеру с драконом. За золотом. Задача: как грамотно нарушить сложившийся годами, а иногда даже «освященный» легендами и преданиями, статус-кво. Сама задача не бог весть какая сложная, но в одиночку ее не решить. Нужна банда заинтересованных и достаточно «отмороженных» лиц. Банда должна быть достаточна по количеству и качеству. Не больше, чем надо для решения задачи, но не столь многочисленная, чтобы «Они» ее не посчитали мятежом, в случае нарушения чего-то уже сильно важного для «них». Такая реакция может быть реальной проблемой лично для вас по «ходу похода». А потому, в ее реализации главное не «переборщить», чтобы в итоге самому выжить в компании и получить то решение, которое вас устраивает. Все, как у Бульбы Сумкина. О чем очень подробно уже было рассказано, например, товарищем режиссёром Питером Джексоном при помощи господина Дмитрия Юрьевича Пучкова.

История №2: Проблема видится не так, как вы ее интерпретируете

Еще одна обыденная ситуация. Особенно, когда у «Них» сложилась определенная устойчивая точка зрения на то, как и что вы делаете.

«Ты всегда высматриваешь негативное. Твои подходы очень шаблонны. Ты предвзято смотришь на мир. Все на самом деле гораздо проще (не так, сложнее, иначе)». Если такое было, то поздравляю: вы создали себе репутацию, а параллельно и паттерн реагирования «Их» на вас. Теперь он (паттерн) определяет формат общения. Вы даже можете уже и рот не открывать. За вас уже знают, что вы можете сказать, возразить предложить.

Ситуация эта весьма неприятная. А потому стоит отложить задачу, с которой вы к «Ним» пришли, и разобраться прежде всего с собой. Поймите правильно, я не призываю рядиться в карнавальные маски, чудить на совещаниях или как-то еще «ломать» стереотипы восприятия. Хотя, возможно, и этим придётся заняться. Но сначала стоит разобраться в том, насколько «Они» на самом деле не правы. Не ищете ли вы по углам вместо проблем гвозди, так как единственный инструмент, которым вы умеете пользоваться, – это молоток? Сложно создать себе репутацию, но гораздо сложнее ее потом скорректировать (проще заняться крестовыми походами по просвещению или стать евангелистом какой-то идеи).

А что же делать с задачей? До тех пор, пока «Они» не перестанут видеть в вас шута/параноика/ адепта процессного подхода/человека-функцию, то есть простенькую карикатурку, не стоит к «Ним» возвращаться. Вот тут точно нужен посол шведский, который, с одной стороны, хотя бы в главном разделяет вашу точку зрения, а с другой стороны, воспринимается «Ими», и будет готов рассказать (при вашей, прежде всего, моральной и интеллектуальной поддержке) про задачу с «кемской волостью». А вам, замечательному и многогранному, в спортзал, к психологу, в библиотеку, к стилисту в конце концов и работать, работать, работать над собою и своим внутренним миром или хотя бы имиджем.

История №3: Есть решение проблемы, и это не про вас

Такого рода истории часто случаются в организациях с «сильным» менеджментом, нацеленным на регулярную деятельность. «То, о чем ты говоришь – это действительно проблема, но заниматься ею будет другой».

Причин тому может быть несколько. Есть тот, кто раньше (в другой организации, в другой жизни), как он говорит, решал что-то подобное. Это лежит в его зоне ответственности. «Они» думают, что это лежит в его зоне ответственности. «Они» ему доверяют больше, чем вам.

Зачастую такого рода ситуация случается, когда:
• Ваше место в организации четко не определено
• Проблема, с которой вы пришли – кросс-функциональная
• «Они» до конца не понимают – вы это про что?

Другими словами, когда вы для «Них» «как бы» технический/более узкий/какой-то не такой специалист, но с несколько завышенными амбициями. Но «Они» уверены, что линейный менеджер полностью отвечает за «все». При этом по умолчанию во «все» входит оперативное руководство, конструирование изменений и осуществление их на практике, стратегический вью (бизнеса, процессов, технологий, персонала, рынка, клиентов, продуктов, персонала).

Ваша задача (как и остальных из поддержки) помогать тому менеджеру всячески. Если он позовет. Скажем честно, это тупик. Ждать того, что назначенный на задачу «накосячит», смысла нет. Даже, если «Они» и воспримут результат как оглушительное фиаско (а скорее всего так не будет: опытным менеджером будет продан «Им» какой-никакой результат), то будут искать другого «более сильного» специалиста, который говорит, что уже точно раньше решал что-то подобное (ну посмотрите на его резюме). Про вас не вспомнят.

Да, можно затеять сложное мероприятие по «захвату своей поляны» у кого-то. Но оно того не стоит. И уж точно результат его будет непредсказуем. Начиная такое мероприятие, очень неплохо бы прощупать рынок труда перед началом. На всякий случай. Если «Они» считают, что со всеми проблемами в организации лучше всего справятся линейные менеджеры, значит, так тому и быть. Ищите другое место работы. Или спокойно получайте зарплату за суетную (так как неудачи в «слитых» задачах «опытные менеджеры» будут норовить разделить с вами, даже если вы ничего существенного для них и не делали), но в принципе непыльную работу до тех пор, как «Их» не поменяют на “Других”. А это произойдет, и, скорее всего, относительно быстро.

История №4: А это точно решение?

Наиболее неприятная история. В данном случае «Они» не высказывают явные сомнения в открытую, а время идет. Но если проект «подвис», по нему нет нужных решений (ресурсов, движения), значит, «Они» сомневаются в том, что предложенная идея может решить выявленную проблему. А значит, это вы недоработали. Соглашаются с вашей диагностикой проблемы, им интересен результат, но у вас не «купили» решение. Вам не удалось объяснить путь между этими двумя точками так, чтобы «Они» его тоже купили. Простого объяснения, вида: ну это же очевидно (экономически выгодно, правильно), - в данном случае недостаточно. Скорее всего, вы объясняли решение не «Им», а себе, используя доводы, понятные себе (специалисту, любому аналитику, человеку с экономическим образованием). Вас не услышали.

Решение этой задачи проще, чем кажется. Перед вами не семилетний мальчуган, но и не ваша точная копия. У этого человека свой бэкграунд, свое понимание времени (доступности, очевидности). Все персональные особенности вы учли в своих конструкциях? Слишком долго говорили? Ваше объяснение использует много специальных терминов? Чересчур многое в объяснениях осталось нераскрытым, рассчитанным на другую эмоциональность? В конце концов, вы начали не в то время и не в том месте? Да, бывает и так, что «Они» не могли просто вас услышать, так как были параллельно заняты, очарованы, расслаблены чем-то иным.

Откройте уже глаза. «Они» - это люди, от которых зависит в вашей жизни достаточно много (до тех пор, пока не уйдете на пенсию играть в преферанс с такими же как вы умниками). Не стоит к «Ним» относиться как к должности (роли, идеалу, homo economicus). Это живые люди (homo sapiens), в которых ой как много осталось животного (эмоционального, иррационального). Не тащите к ним таблицы Брадиса каждый раз. Ну, или хотя бы раскрасьте их цветными карандашами.

История №5: Это решение, но я к нему не готов

Поздравляю! Если вы обычно «спотыкаетесь» об эту проблему, то вы делаете почти все правильно. Пробились через все детские трудности и мелкие преграды, описанные выше. И пришли к самому главному, что обычно стоит за «Их» решениями в итоге. Те доводы, которые вы считаете верными, принимаются и понимаются «Их» головами, но не создают в «Их» сердцах нужного отклика, чтобы ввязаться в эту историю. Результат по сравнению с какими-то «Их» внутренними страхами не настолько привлекателен, чтобы потратить время и силы на его достижение. Точка. Решение принято.

И до тех пор, пока не произойдет чего-то (замечу, что это скорее экзогенное; вы тут ничего сделать не сможете), что кардинально заставит их переоценить баланс между ограничениями и результатом, вы не сдвинетесь с места. Ищите другую задачу. Или другую работу. В качестве работы над ошибками попробуйте понять, какие «демоны» в данном случае в «Их» головах, помешали вам. Что именно «Их» останавливает? Чего «Они» боятся, что недооценивают или переоценивают? Возможно, в следующий раз это поможет.

Небольшое обобщение

Советы, приведенные выше, звучат довольно гладко. Пока не попробуешь применить их на практике. Очень немногие могут им следовать. В чем проблемы? Как водится, их обычно три. И все они лежат в вас самих. Проблемы, которые нужно решить прежде, чем получится продвинуться в реализации своих задач, приведены ниже по принципу матрешки. Если у вас есть третья («маленькая матрешка»), то точно есть и «средняя матрешка», и первая – «крупная матрешка»:
● Выявление скрытых потребностей людей явно не главный «конек» для большинства бизнес-аналитиков. Уточню, не построение цепочки действий, а именно выявление потребностей. Получение ответа (или хотя бы обоснованной гипотезы) на вопрос, что именно хотят (а не как делают) другие люди и почему. Возможно, большинство из аналитиков — это интроверты. Это значит, что свободное общение с людьми, анализ их психологии, понимание иррациональных ограничений мышления представляет для них существенные трудности.
● Многие из описанных выше действий требуют стратегического мышления (в понимании теории игр) относительно окружающих. Стратегическое мышление должно учитываться для выработки политических решений, которые напрямую могут быть и не связаны с вашей задачей, но в итоге должны привести к ее решению. Что в свою очередь может существенно искажать ваш привычный аналитический/причинно-следственный подход, построенный на явных, хорошо артикулируемых знаниях, к планированию действий по достижению поставленных целей. Более того, для этого нужен определенный практический опыт таких взаимодействий, которого, как правило, специалисты аналитических подразделений лишены по ряду причин.
● И финальная проблема — это реализация разработанного плана. Она требует активного построения пусть временных, но команд, и использования групповой динамики в своих целях. А также умения находиться на разных ролях, но при этом влиять на события и отслеживать продвижение к поставленной цели.

Шах и мат. Не решив для себя, как и что делать с перечисленными выше тремя пунктами (хоть в какой-то их части), насколько по плечу вам такого рода задачи, придётся просто рисовать блок-схемы. Когда это кому-то понадобится. И гордиться тем, что используете «продвинутую» нотацию рисования. Либо переквалифицироваться. Например, в управдомы. Хотя вряд ли. Именно там требуется филигранное общение с народом. А иначе, отключим газ.

Если эти мысли не вызывают глубокой оскомины, идем дальше?


Станислав Тульчинский tulchinsky@b2b-group.ru

mail@b2b-group.ru

Создание сайта —
студия BlackBox
Copyright © b2b-group При копировании информации, ссылка на источник обязательна. Полное либо частичное копирование информации с этого сайта на другие ресурсы разрешено только при наличии видимой ссылки на наш сайт.