Адаптивная стратегия и Agile

Мало кто находит выход, некоторые не видят его, даже если найдут, а многие даже не ищут.
«Алиса в стране чудес» Л. Кэрролл

Адаптивная стратегия — способ видов (живых организмов, организаций и пр.) справляться с неблагоприятными факторами в условиях конкуренции или изменения окружающей среды в эволюционно-временном масштабе. Виды адаптируются, когда происходит усиление выгодных признаков (характеристик) в выживших и успешно размножающихся поколениях.

Введение. Умеренно пессимистическое

Есть истории, которые прочно и надолго, по всей видимости, вошли в жизнь компаний и организаций, которые так или иначе связаны с экономикой. Это та реальность, в которой предстоит жить еще какое-то, вполне неопределенное время. Реальность, связанная с секторальными санкциями, «голландской болезнью», слабостью институтов капитализма, эконмическими реалиями страны, да и мира в целом. Кто-то говорит, что это Кузнец , Кондратьев и Жюгляр сошлись в одном месте и не могут разойтись. Кто-то ссылается на то, что рынки не эффективны, а фрактальны, а значит Эдгар Петерс и Бенуа Мадельброт тому виной. Историй много – мир меняется очень быстро, часто быстрее чем к этому успевают приспособиться и это полбеды, вторая половина в том, что никто не знает, как он будет меняться завтра, к каким последствиям приведут принимаемые решения - вариационная неопределённость. А значит Насим Николас Таллеб и Даниел Канеман победили Виктора Нидерхоффера. Истории.

А если истории хотя бы частично верны, то чего стоит в таком случае стратегия? Для чего нужно тратить сегодня столько времени и ресурсов, а в итоге «завтра бац – и саркома, например!» Очередные изменения в санкциях, госмонополия «позарилась» на кусок рынка, «пузырь» какой угодно и где угодно, картельный сговор. Даже стратегическое управление, методы форсайта и сценарный анализ вместе взятый не помогут? Имеет ли смысл в текущих реалиях делать ставку хоть на что-то долгосрочное, планировать и прогнозировать, а тем более ставить на это деньги – финансировать идеи из этих планов?

Игорь Ансофф достаточно качественно описывает два подхода, которые сейчас выбрали компании и их собственники в ответ на поставленные жизнью вопросы – бюджетное планирование, стратегическое планирование. Первый это когда есть финансовый департамент, у которого всегда есть много цифр плана (как правило на текущий год). Обычно план «живет» своей жизнью, компания своей – они встречаются раз в квартал и по итогам года, чтобы свериться – надо ли платить премию или нет. Второй более витиеватый. Он требует увязки целей бизнеса (а в очень редких случаях и действий) с цифрами финдепа. Но, так как в конце года бизнес, мягко говоря, сильно не уверен (весьма оправдано, стоит заметить) в том, что может произойти через год, то его планы действий имеют весьма общие очертания. Как правило они отражаются в нескольких достаточно тривиальных сценариях (в которых, как правило даже не выделяются «толстые хвосты»). После этого эти сценарии достаточно хитро «сращиваются» с цифрами финансового департамента. А дальше…, а дальше все тоже самое. Раз в квартал, премия или наказание, но теперь уже «более осознано» за выполненные или нет бизнес-показатели. И в следующем году, те кто «погорел» в этой забавной игре, очень напоминающей покер, должны быть осмотрительнее. Такое происходит у тех, кто таки планирует, потому что есть организации, которые совершенно спокойно чувствуют себя без этой процедуры. Почему последнее плохо – тема для отдельного разговора, поверим пока на слово Айку Эзенхауэру о том, что процесс планирования существенно полезнее чем сам план.

А что с теми, кто считает стратегию не разновидностью компьютерной игры, как выбраться из тумана и непредсказуемости будущего не потеряв, а желательно выиграв?

Адаптивная стратегия и agile?

Давайте оговоримся сразу это точно не «серебряная пуля» Фредерика Брукса . В том смысле что у этой идеи, как и у любой другой есть ряд внутренних ограничений и правил применения без которых ничего не заработает. Для каких организаций (по размерам, рынкам, отраслям) она применима, каковы механизмы ее использования, какие начальные стратегии «лучше» и для кого, на все эти и многие другие вопросы есть ответы, но не про них в этой статье. Это тема отдельных разговоров. Тут давайте более подробно обсудим, что это такое и что нужно иметь для того, чтобы это работало.

Понимая все сказанное в преамбуле, компании необходима динамичность, которая позволяет эволюционно подстраиваться под то, что происходит сейчас и что случиться завтра. Возможность делать небольшие ходы и получать быстро результаты. Когда ситуацию можно скорректировать до того, как это станет большим фиаско, либо в случае, если дебют оказался удачным – развивать его, делая очередной шаг. Адаптироваться к той реальности которая есть сейчас, а не мечтать о чем-то лучшем, правильном, несбыточном. Как считают фон Нейман и Моргенштерн , в случае, когда плохие стратегии исключены, а лучшие отсутствуют, следует попытаться выбрать систему игры, основанную на чередовании стратегий, причем это чередование должно опираться на не психологические соображения, а на правила игры. В этом случае, в какой-то мере, стратегия похожа на партию в бильярд где:
• Всем понятно, что такое проигрыш и выигрыш, как они измеряются, и что в принципе надо сделать, для того чтобы выиграть;
• Ситуация во многом не прогнозируема стратегически и сильно зависит в том числе от случая – в любой момент все на столе может поменяться кардинально;
• Нет строгих правил, как в шахматах, все сильно зависит от того, кто как смотрит на то что происходит на столе – в любом случае надо пробовать.

Другими словами, надо быть подвижным и любознательным, понимать текущий рынок, искать и реализовывать новые возможности, которые в избытке появляются на текущем не простом и очень динамичном рынке. Но при этом нужно быть очень внимательным к обратной связи своих действий и ко всему окружению. Таким образом можно жить и развиваться как в ситуации текущего сложного рынка, так и на относительно устойчивом рынке прошлых лет. Например, находя для себя в рыночной позиции ключевых игроков «зазоры», как между шарами в бильярдной укладке. Прежде всего, эти зазоры – возможности, которые не видят или не хотят использовать «другие», из-за их («других») не поворотливости и близорукости, экономической неэффективности или особенностей бизнес-модели, их экономики, становятся доступны для использования другими, более мобильными, динамичными. Для компактной, управляемой компании с сильной технологической платформой это всегда был шанс.

Сейчас, когда для всех, в том числе и для крупных компаний настали сложные времена (в том числе по причине их размеров и не поворотливости), увеличивающейся неопределенности и лихорадки не только рынка, но и правил игры на нем, адаптивность дает дополнительные возможности технологичным, быстрым, предприимчивым, не догматичным.

Что в принципе нужно для того чтобы это заработало?

И так, рынок сильно изменчив и волатилен, но в каждый момент времени на нем есть сегменты высокодоходные для нас и дефектные для других (не устраивающие большинство игроков по: размерам, соотношению риск-доходности, понятности). А значит уровень конкуренции там ниже, чем в целом по рынку и именно там стоит искать устраивающую нас доходность.

Неприятным следствием этих постулатов является то, что такие возможности могут появляться внезапно и внезапно закрываться. А значит, компания должна постоянно иметь в портфеле несколько работающих идей, несколько исследуемых гипотез и несколько закрываемых направлений бизнеса (перестающих генерировать ожидаемые показатели риск-доходности). Быть готовой запускать эксперименты, бросать не перспективные (фиксируя убытки), доводить до ожидаемых показателей те, что показали жизнеспособность и постоянно находиться в поиске новых возможностей.

В связи с этим компания должна быть ориентирована на выработку нескольких ключевых компетенций:
• Работать с людьми, готовыми брать на себя ответственность, творчески относиться к своему делу, уметь работать в команде по реализации всего, что написано в следующих пунктах.
• Поиск и анализ всего интересного и необычного, что есть, происходит, намечается на фронтире, для этого важно, чтобы в процесс поиска этого были вовлечены максимальное количество людей.
• Творческое комбинирование даже стандартных элементов предложений и рыночных идей. Вероятность того, что на рынке будет обнаружено что-то прорывное новое – не велика. А потому стоит искать возможности в правильной комбинации того, что уже есть на рынке. В конце концов, iPhone это правильная комбинация убогих возможностей.
• Инвестирование во множество мелких экспериментов (клиентских, продуктовых, технологических), основной технологической целью которых, является быстрота вывода в опытно промышленную эксплуатацию (пилот). Вторая их цель – дешевизна. Надо проводить эксперимент как можно быстрее, за минимально возможные деньги. Плата этого – низкое качество и слабая управляемость по рискам. Для того, чтобы не получить существенных убытков от этих экспериментов необходимо повысить качество управления проектом (осуществления эксперимента) на стадии планирования и реализации, усилить получение обратной связи. Надо постоянно планировать и проверять сценарии, параметры для контроля, лимиты операций и жестко отслеживать их динамику для того, чтобы вовремя остановить эксперимент или внести в него существенные коррективы.
• Сбор и грамотный анализ данных о клиентах, продуктах, партнерах, каналах, которые у есть и которые можно получить в качестве инструмента раннего выявления, поиска возможностей и рисков.
• Комплексное управление показателем риск-доходность. Недостаточно текущей схемы оценивания риска сделки при ее заключении и расчета резервов под случившиеся потери. Это фиксация давно свершившегося. Управлять тут нечем. Остается только лить слезы и доформировывать резервы из доходов нового бизнеса. Такой подход аналогичен езде на велосипеде – пока крутишь педали, не падаешь, стоит остановиться, и рухнешь на асфальт.
• Отработка ошибок, выявленных в текущем бизнесе. Ошибки есть, были и будут. Основная задача – не выпускать их из-под контроля, ликвидировать их последствия. И делать это как можно быстрее. Текущий бизнес-план должен включать в себя приемлемую оценку потерь от такого рода ошибок. И задача в том, чтобы придерживаться этого показателя. Не стоит его снижать. Им нужно управлять на заданных уровнях, минимизируя время по устранению ошибки. Не надо стараться «отбить» все потери. Надо скататься вернуть хоть что-то как можно быстрее в бизнес, в основной поток, который и должен генерировать доход. Главным доходом от ошибки должно быть знание. Надо выйти из сделки с недопустимым риском и обязательно скорректировать продукт, процесс на будущее, чтобы подобного не допускать.

В качестве краткого резюме

Другими словами, сказанное можно суммировать, описав адаптивную стратегию в максимах от agile: люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов; работающий продукт важнее исчерпывающего плана; сотрудничество с клиентами важнее долгого согласования условий предложений и наших мыслей о том, что они хотят; готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Очевидно, что это не значит, что стоит уйти в каменный век, не пользоваться счетами и отрицать достижения Файоля , Тейлора или Друкера . Нет, вовсе нет, мы просто считаем, что в итоге любая компания получит ровно то, что она ценит прежде всего. Мы предлагаем переключить восприятие ценности в компании с процесса на людей, с документации на потребности клиентов и продукты, от длинных и витиеватых размышлений к сотрудничеству и от планов к действиям. Это то принципиальное решение, которое дает ряд ответов на вопросы в каком направлении стоит двигаться.

Са́ймон Смит Кузне́ц —экономист, статистик, демограф и историк экономики. Лауреат Нобелевской премии по экономике 1971 года «за эмпирически обоснованное толкование экономического роста, которое привело к новому, более глубокому пониманию экономической и социальной структуры и процесса развития в целом».
Никола́й Дми́триевич Кондра́тьев — экономист. Основоположник теории экономических циклов, известных как «Циклы Кондратьева».
Клема́н Жюгля́р —врач и статистик, первый выделил циклы Жюгляра.
Эдгар Э. Петерс – управляющий активами и исследователь по вопросам управления инвестициями. Он известен своим ранним вкладом в применение теории хаоса и фракталов на финансовых рынках.
Бенуа́ Мандельбро́т — математик, создатель фрактальной геометрии. Лауреат премии Вольфа по физике.
Нассим Николас Талеб — экономист и трейдер. Основная сфера научных интересов — изучение влияния случайных и непредсказуемых событий на мировую экономику и биржевую торговлю, а также механизмы торговли производными финансовыми инструментами.
Даниел Ка́неман — психолог, один из основоположников психологической экономической теории и поведенческих финансов, в которых объединены экономика и когнитивистика для объяснения иррациональности отношения человека к риску в принятии решений и в управлении своим поведением.
Виктор Нидерхоффер – менеджер хедж-фондов, чемпионом в сквош, автор бестселлеров и статистик.
Михаи́л Афана́сьевич Булга́ков —писатель, драматург, театральный режиссёр и актёр.
Игорь Ансофф —математик и экономист.
Дуа́йт Дэ́вид Эйзенха́уэр — американский государственный и военный деятель, генерал армии, 34-й президент США.
Фредери́к Фи́ллипс Брукс — учёный в области теории вычислительных систем.
Джон фон Не́йман —математик, сделавший важный вклад в квантовую физику, квантовую логику, функциональный анализ, теорию множеств, информатику, экономику и другие отрасли науки.
Оскар Моргенштерн —экономист, один из авторов теории игр.


Станислав Тульчинский tulchinsky@b2b-group.ru

mail@b2b-group.ru

Создание сайта —
студия BlackBox
Copyright © b2b-group При копировании информации, ссылка на источник обязательна. Полное либо частичное копирование информации с этого сайта на другие ресурсы разрешено только при наличии видимой ссылки на наш сайт.