Синтез Процессов и их организация. Методические рекомендации (часть 2)

5 Стратегическое управление

«Идеалы подобны звездам в небе: мы никогда не можем их достичь, но, как мореходы в плавании, ориентируемся по ним в жизни». Неизвестный

5.1 Горизонты управления

Неизбежность развития бизнес-системы определяет необходимость разделения управления по временным горизонтам. Управление бизнес-системой и ее элементами осуществляется:

• на долгосрочном горизонте;

• на стратегическом горизонте;

• на краткосрочном горизонте;

• на оперативном горизонте.

На долгосрочном горизонте принимаются решения, основанные на прогнозах, по определению возможностей и выявлению угроз, изменению (корректировке) целей и принципов деятельности, связанные с изменением макроэкономических тенденций. Понятие долгосрочного горизонта индивидуально для каждой компании, определяется изменениями в окружении компании, а также способностью прогнозирования этих изменений. Например, компания, чья текущая деятельность сильно связана с деятельностью исполнительных органов региональной власти, может определить долгосрочный горизонт как период, равный двум срокам полномочий этих органов.

На стратегическом горизонте управления перед бизнес-системой ставятся конкретные (измеримые) цели и принимаются решения по разработке способов обеспечения деятельности необходимыми ресурсами, соответствующими этим целям. Для компании из рассмотренного выше примера стратегический горизонт равен сроку полномочий исполнительных органов региональной власти, что может составлять и 1 год.

На краткосрочном горизонте управления принимаются решения по эффективному распределению (перераспределению) ресурсов. Распределение ресурсов (производственных мощностей, рабочей силы, финансовых, управленческих и прочих ресурсов) должно быть таким, чтобы обеспечить получение ожидаемого собственником результата деятельности. На практике краткосрочный период выбирается равным финансовому году компании, хотя будет более корректно, если за этот горизонт принять от 3 до 10 операционных циклов компании.

На стадии оперативного управления принимаются решения по выполнению конкретных работ и их упорядочению в ходе основной деятельности и контролю над их реализацией.

5.2 Целеполагание компании

Различают два вида целей, которые определяются собственником для бизнеса – стратегические и организационные.

Стратегическая цель должна определять конкретный результат деятельности системы, к достижению которого она стремится. Примером стратегической цели может быть завоевание определенной доли рынка, выход на заданный уровень качества, освоение определенного вида продукции и прочие измеримые величины. Например, стратегические цели некоторой компании могут быть сформулированы следующим образом: «Захват за три года 3% потребительского рынка, создание трех собственных производств в восточной Европе, исключение ведения бизнеса на территории Украины, поддержание ликвидности на уровне 1,7».

Для каждой стратегической цели должен быть определен метод ее измерения и критерий достижения. Стратегические цели компании закрепляются в ее стратегическом плане.

Организационная цель определяет принципы функционирования бизнес-системы. Она возникает как результат планирования работы компании, и должна быть сводима к стратегической цели на временном периоде, определенном собственником как стратегический.

Организационную цель деятельности можно сформулировать, используя следующую конструкцию: «Целевая активность – целевой параметр – предмет деятельности – место деятельности – время деятельности – ограничения».

Например, организационная цель деятельности для той же компании может быть сформулирована так: «Получение прибыли в 1 000 000 $ от продажи верхней одежды на рынке восточной Европы в течение трех лет при условии минимизации используемых ресурсов».

Целевой параметр

Целевой параметр определяет объект целевой активности. В качестве объекта целевой активности можно использовать:

• прибыль;

• чистый денежный поток;

• стоимость активов компании;

• курсовую стоимость ценных бумаг компании.

На практике в большинстве случаев в качестве целевого параметра можно использовать величину фондоотдачи, подразумевая под ней отношение величины чистого денежного потока к взвешенной стоимости активов предприятия.

, где

Ф – показатель фондоотдачи;

ЧДП – чистый денежный поток;

А – величина взвешенной стоимости активов предприятия.

Под чистым денежным потоком (ЧДП) понимается величина валовой прибыли, полученной до налогообложения в течение определенного (планового) периода, за вычетом осуществленных за этот период инвестиций. Под величиной стоимости активов понимается агрегированная стоимость материальных и нематериальных активов предприятия. Метод расчета ЧДП и взвешенной стоимости активов приведен в приложении (стр.31).

Использование этого параметра позволяет в цикле планирования определить не только текущую эффективность использования активов как отношение прибыли к их стоимости, но и учесть инвестиционную составляющую деятельности.

Для целей планирования используется относительный прирост фондоотдачи предприятия, который рассчитывается как отношение изменения показателя фондоотдачи на конец периода к показателю фондоотдачи на начало периода:

.

При установлении планового значения коэффициента прироста фондоотдачи необходимо учитывать, что отрицательные значения этого параметра говорят о степени потери бизнес-системой капитала.

Целевая активность

Целевая активность определяет стратегию управления целевым параметром. Возможные значения этого параметра могут быть:

• максимизация;

• увеличение;

• поддержание на заданном уровне;

• уменьшение;

• минимизация.

Задачу увеличения или уменьшения целевого параметра невозможно привести к оптимизационной задаче без введения дополнительных ограничений. На практике такими ограничениями могут быть, например, скорость (границы) изменения целевого параметра или иной дополнительный параметр – ограничение.

Предмет деятельности

Основной задачей на этапе уточнения предмета деятельности является точное определение создаваемой ценности и тех свойств создаваемого товара, продукта или услуги, которые удовлетворяют определенные потребности представителей целевого рынка компании.

На практике можно встретить компании, которые часто меняют предметы своей деятельности. Это может происходить осознанно или неосознанно, под влиянием внешней среды или из немотивированных побуждений собственников и руководителей компании. Бывает и так, что постоянная смена предметов и видов деятельности компании является ее стратегией. Естественно, такие ситуации являются скорее исключением, так как любая система, будь то компания или человек, инертна по своей природе. Поэтому следует говорить о предмете деятельности компании на том или ином ограниченном пространстве и временном горизонте.

Место деятельности

Определение места или уточнение точной географической привязки деятельности важно для того, чтобы впоследствии определить окружение компании и ее границы. При синтезе процессов определение деятельности уточняется в более конкретной привязке к той или иной территории с целью организации процесса наиболее эффективным образом. Под местом деятельности компании может пониматься:

• географическая область сбыта или поставки товаров и услуг компании;

• место расположения основного производства;

• географическая область расположения основных поставщиков.

На практике возможны и иные варианты формулировок места деятельности.

Время деятельности

При создании или образовании большинства компаний собственник предполагает, что деятельность компании будет продолжаться бесконечно. Исключением являются случаи, при которых собственник заранее достаточно точно представляет себе время существования компании. Это может быть сделано с целью продажи бизнеса или его ликвидации. В любом случае необходимо исходить из конечности деятельности предприятия ввиду наличия следующих временных ограничений:

• продолжительность жизни целевого рынка компании;

• убывающий спрос на предмет деятельности, в частности – продукт компании;

• устаревание основной технологии компании;

• ограниченные запасы основных ресурсов компании, сырья или материалов;

• ограничение деятельности суперсистемы собственника;

• смена власти или иные обстоятельства непреодолимой силы в месте деятельности компании.

Если ожидания собственника указывают на желание обладать бизнесом, способным существовать как можно большее время, то необходимо разработать механизмы, позволяющие скомпенсировать перечисленные временные ограничения на деятельность компании.

Ограничения

Ограничения деятельности приводят построение системы управления к оптимизационной задаче, то есть только построенная на основе ограничений система будет удовлетворять определенному критерию оптимальности. Уточнение возможных ограничений системы является одной из важнейших задач как на этапе анализа, так и на этапе синтеза системы. Кроме того, для системы управления необходимо, чтобы ограничения, как и цель деятельности в целом, были измеримыми.

На практике основным ограничением деятельности является минимизация расходуемых или используемых системой ресурсов. Но могут встречаться и иные ограничения – технология, законодательство, обычаи и прочие факторы.

Одним из элементов системных ожиданий является требование определенного уровня надежности бизнес-системы. При этом под надежностью понимается совокупность внутренней и внешней безопасности.

Внешняя безопасность трактуется как защищенность от внешних попыток поглощения, слияния, разделения и ликвидации, а также любых действий третьих лиц, наносящих ущерб экономической эффективности бизнеса (несанкционированного доступа к информации, санкций органов государственной власти и контрагентов юридических лиц компании). Внутренняя безопасность состоит в защищенности от принятия неосмотрительных управленческих решений, наносящих ущерб экономической эффективности бизнеса, или исполнения решений способом, наносящим такой ущерб.

Соблюдение требований внешней безопасности формирует ограничения для деятельности бизнес-системы в целом и для каждой из ее управленческой области в отдельности. Соблюдение требований внутренней безопасности устанавливает принципы делегирования полномочий и наделения ответственностью, системы принятия и организации исполнения решений.

5.3 Понятие стратегии компании

Стратегия – совокупность взаимосвязанных мероприятий и решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по достижению заранее определенных и согласованных с собственником целей. Стратегия дает ответ на вопрос, как добиться поставленных целей.

Выработка стратегии – это структуризация целевого пространства предприятия, представлений тех или иных групп влияния, заин¬тересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В зависимости от степени детальности или, наобо¬рот, обобщенности этих представлений различаются три уровня описания:

• стратегия;

• миссия и образ будущего;

• политики управления.

Стратегия как документ описывает целевое состояние бизнес-системы, определяет требования и ограничения, накладываемые на ее деятельность, пути, методы и инструменты достижения этого целевого (нормативного) состояния. Стратегия – документ строго внутрикорпоративный, который формулирует и формализует:

• стратегические цели деятельности;

• организационную цель деятельности;

• базовые методы достижения целей;

• принципы управления активами;

• принципы организации деятельности.

Цель создания такого описания состоит в определении формальных критериев, используемых для принятия основных управленческих решений.

С этой точки зрения стратегия развития как документ определяет критерии, которые бы максимально уменьшали вероятность принятия субъективных, необоснованных или неосмотрительных решений. С другой стороны, стратегия должна определять достаточный набор показателей для оперативной и объективной оценки деятельности бизнес-системы и принятия решений о необходимости внесения корректировок в процесс управления, цели и методы деятельности.

Миссия – совокупность общих установок и принципов, как правило, социальных, определяющих общественную роль и границы деятельности бизнеса. Как правило, миссия – это публичный документ, направленный на создание определенного имиджа компании, разъяснения ее основных стратегических целей и применяемых методов.

Образ будущего или видение – это формализованная картина отдаленного будущего, требуемая ситуация, в которой бизнес функционирует в соответствии со всеми ожиданиями собственников, служащая ориентиром при стратегическом планировании. Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать. Видение является желаемым образом будущего, придающим действиям целенаправленность, которая становится основой для формирования пакета стратегических целей, являющихся началом для конкретных долгосрочных планов инвестиций, производства, сбыта, регионального партнерства, кадровой и учетной политики.

Политика – документ, определяющий правила принятия осмотрительных управленческих решений в определенной области деятельности. Политики, как правило, являются документами внутрикорпоративного использования. Они отражают, прежде всего, позицию высшего руководства и собственников, правила делегирования полномочий и наделения ответственностью в данной управленческой области (например, в системе менеджмента качества), требования к составу нормативно-распорядительных документов, вводят иные, более детальные ограничения на деятельность компании.

5.4 Объекты управления

К системе стратегического менеджмента относятся управленческие решения, направленные на выполнение организационной цели деятельности компании и достижение стратегических целей в различных областях.

Объектами управления системы стратегического менеджмента являются:

• конфигурация бизнес-системы;

• продуктовый «портфель».

Управление конфигурацией бизнес-системы подразумевает определение и реализацию критичных для бизнеса видов (направлений) деятельности в требуемой форме, обеспечивающих наличие ключевых компетенций – технических, технологических, управленческих и иных свойств. Управление конфигурацией бизнес-системы осуществляется с целью обеспечения заданной надежности бизнес-системы.

Управление продуктовым портфелем подразумевает такое количество и структуры рынков и продуктов, которые наилучшим образом с точки зрения установленных собственником критериев обеспечивают получение бизнес-системой требуемых результатов деятельности.

5.5 Инструменты управления

Применяемыми на практике инструментами управления в системе стратегического менеджмента являются:

• учет стратегических параметров;

• анализ и прогнозирование;

• стратегическое планирование;

• контроль.

Система стратегических инструментов управления строится на принципе единства аналитических разрезов учета, анализа и планирования и контроля деятельности. Под такими аналитическими разрезами понимают:

• продуктовый «портфель» и его элементы;

• технологические процессы;

• управленческие процессы и подсистемы;

• организационные единицы.

Стратегическое управление в разрезе продуктов предполагает поиск оптимального состава «продуктового портфеля», обеспечивающего получение на стратегическом интервале деятельности заданных результатов деятельности при условии минимальных затрат ресурсов.

Стратегическое управление в разрезе технологических процессов предполагает поиск оптимальной конфигурации производственной системы и состава технологических активов, обеспечивающей выпуск требуемых потребителем объемов, в требуемые сроки и с требуемым качеством продукции при условии минимальных затрат ресурсов.

Стратегическое управление в разрезе управленческих процессов и подсистем предполагает поиск оптимальных схем общественного распределения труда в бизнес-системе, обеспечивающих требуемую надежность производственной системы при условии минимизации затрат ресурсов на данное распределение.

Стратегическое управление ¬в организационном разрезе предполагает поиск и применение совершенных схем организации деятельности бизнес-системы и ее управления.

6 Синтез процессов

«Любую теорию необходимо делать как можно более простой, но не проще». А. Эйнштейн

6.1 Понятие бизнес-процесса

Как мы говорили выше, бизнес-система постоянно обменивается с внешней средой финансовыми, материальными и нематериальными ресурсами. Этот обмен есть результат взаимодействия с определенными контрагентами, действующими на том или ином рынке. Такой обмен возможен при условии, что рассматриваемые контрагенты имеют определенные свойства, соответствующие внутренним требованиям бизнес-системы.

Например, передача ценности потребителю возможна в случае, если он имеет статус обслуживаемого клиента, а не потенциального. Лишь тогда потребитель станет удовлетворенным (опять изменения статуса или свойства), а бизнес-система получит приток капитала в виде цены. Для этого потребитель должен пройти все стадии от потенциального клиента до удовлетворенного – быть информированным, привлеченным, обсуживаемым и стать удовлетворенным потребителем. Таким образом, суть управления бизнес-системой состоит в последовательном воздействии на объекты управления с целью приведения их свойств к требуемому состоянию.

Для каждого объекта управления можно определить набор последовательных и упорядоченных во времени операций, выполнение которых приводят его к требуемому состоянию. Такие наборы и последовательности операций мы назовем бизнес-процессами.

Тогда для каждого элемента внешней среды можно определить определенный объект управления:

• собственник и взаимоотношения с ним;

• поставщик ресурсов и взаимоотношения с ним;

• поставщик средств производства и взаимоотношения с ним;

• персонал и взаимоотношения с ним;

• потребитель и взаимоотношения с ним.

С другой стороны, существуют объекты управления и во внутренней среде бизнес-системы:

• конфигурация бизнес-системы и набор компетенций;

• продукт и продуктовый «портфель»;

• непосредственно производство ценности (продукта).

Заметим, что конфигурация бизнес-системы есть следствие требований и ожиданий собственника.

Тогда можно утверждать, что любую бизнес-систему вне зависимости от характера ее деловой активности можно описать одинаковой структурой бизнес-процессов, соответствующей описанной структуре объектов управления.

6.2 Процессная структура бизнес-системы

Бизнес-процесс выработки согласованных условий деятельности

Процесс выработки согласованных условий деятельности – все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с ожиданиями собственниками результатов деятельности бизнес-системы и определения требования к ее конфигурации и набору ключевых компетенций.

Результатом процесса выработки согласованных условий деятельности является та конфигурация бизнес-системы, которая наилучшим образом с точки определенных собственником целей и ограничений способна удовлетворить его ожидания. Измерителем результата является величина фактического значения целевого параметра бизнес-системы (см. выше).

Критерием результативности процесса выработки согласованных условий деятельности является отклонения требуемой величины целевого параметра от его фактического значения.

Критерием эффективности процесса выработки согласованных условий деятельности является отношение фактической величины целевого параметра к затратам на осуществление деятельности в рамках процесса.

Бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов

Процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов – все виды деятельности, направленные на определение потребности и выбор технологии, создание и реализацию продукта, способного за счет своих качественных свойств удовлетворить целевых потребителей и обеспечить требуемый приток капитала в бизнес-систему.

Результатом процесса разработки новых и модификации существующих продуктов и услуг является технология удовлетворения потребителя, включающая в себя:

• технологию продвижения и технику продаж продукта;

• технологию производства продукта;

• требования к ресурсам;

• требования к средствам производства;

• требования к квалификации персонала.

Результаты процесса обеспечивают достижение баланса между текущей и долгосрочной устойчивостью бизнеса через управление развитием продуктов и технологий компании.

Критерием результативности процесса разработки новых и совершенствования существующих продуктов является величина отклонения потребительских свойств конкретного продукта от ожидаемых целевым потребителем ценностей.

Критерием эффективности деятельности по разработке новых и совершенствованию существующих продуктов является отношение величины совокупной прибыли, полученной от реализации продукта каждого вида за период его жизненного цикла, к величине затрат на его разработку и совершенствование.

Бизнес-процесс продвижения и продаж

Процесс продвижения и продаж – все виды деятельности, направленные на привлечение, обслуживание и удовлетворение потребителей.

Результат процесса продвижения и продаж состоит в удовлетворении клиентов. Измерителем результата деятельности процесса продвижения и продаж является количество удовлетворенных клиентов за определенный период.

Критерием результативности процесса продвижения и продаж является валовой объем выручки от реализации, полученной за период.

Критерием эффективности процесса продвижения и продаж является отношение выручки от реализации, полученной за период, к затратам на осуществление деятельности в рамках процесса.

Бизнес-процесс производства ценности

Процесс производства ценности – все виды деятельности, направленные на применение заданной технологии и получение продуктов с требуемыми качественными характеристиками.

Результат процесса производства ценности состоит в получении в заданные сроки продукции требуемого качества. Измерителем результата является количество соответствующей продукции, произведенной за определенный период.

Критерием результативности процесса производства ценности является количество несоответствующей продукции, полученной за период.

Критерием эффективности процесса производства ценности является отношение количества соответствующей продукции, полученной за определенный период, к затратам на процесс.

Бизнес-процесс расчетов с контрагентами

Процесс расчетов с контрагентами – все виды деятельности, направленные на консолидацию капитала бизнес-системы, приведение его структуры к требуемому состоянию и погашение обязательств перед субъектами бизнес-отношений, включая акционеров.

Результат процесса расчетов с контрагентами состоит в обеспечении требуемой платежеспособности бизнес-системы. Измерителем результата являются совместно величина прибыли к распределению и величина остатка платежных средств, которые должны быть получены при соблюдении заданных параметров финансовой устойчивости предприятия.

Критерий результативности процесса зависит от выбора целевого параметра бизнес-системы.

Критерием эффективности процесса расчетов с контрагентами является величина удельных непроизводственных затрат на единицу готовой продукции.

Бизнес-процесс воспроизводства ресурсов

Процесс воспроизводства ресурсов – все виды деятельности, направленные на бесперебойное обеспечение процесса производства ценности требуемыми для создания продукта ресурсами.

Результат процесса воспроизводства ресурсов состоит в бесперебойном обеспечении производственной деятельности заданным количеством ресурсов требуемого качества. Измерителем результата является вероятностная характеристика надежности обеспечения.

Критерием результативности процесса воспроизводства ресурсов является количественное и качественное отклонение поступивших требований от свойств фактически поставленных ресурсов.

Критерием эффективности процесса воспроизводства ресурсов является отношение количества соответствующих ресурсов к затратам на осуществление деятельности в рамках процесса.

Бизнес-процесс воспроизводства средств производства

Процесс воспроизводства средств производства – все виды деятельности, направленные на восстановление в последующих периодах доступности и работоспособности средств производства.

Результатом процесса воспроизводства средств производства является доступность и работоспособность средств производства. Измерителем результата является вероятностная характеристика надежности средств производства.

Критерием результативности процесса является величина отклонения фактической работоспособности средств производства от требуемой для производства величины.

Критерием эффективности процесса воспроизводства средств производства является отношение совокупной фактической работоспособности средств производства к затратам на процесс.

Бизнес-процесс воспроизводства рабочей силы

Процесс воспроизводства рабочей силы – все виды деятельности, направленные на восстановление в последующих периодах работоспособности персонала.

Результатом воспроизводства рабочей силы является работоспособность персонала. Измерителем результата является величина затраченного рабочего времени.

Критерием результативности процесса является величина отклонения фактической квалификации и работоспособности персонала от требуемой для производства величины.

Критерием эффективности воспроизводства рабочей силы производства является отношение совокупной фактической работоспособности персонала имеющейся квалификации к затратам на процесс.

Универсальность модели

Предложенной структурой бизнес-процессов может быть описана деятельность любой бизнес-системы. Ее универсальность определяется составом объектов управления – необходимых элементов бизнес-системы.

Модель адаптируется к конкретным условиям управления и условиям окружения каждой компании. В реальных системах каждый из этих бизнес-процессов может приобретать различные формы – от вырожденных наборов отдельных работ до гипертрофированных процессов, объединяющих деятельность нескольких предприятий.

6.3 Определение структуры бизнес-процессов

Алгоритмическая декомпозиция

Путем последовательного разбиения деятельности каждого из бизнес-процессов определяется их структура. Степень детализации или точности модели определяется требуемой полнотой понимания деятельности компании. Но с увеличением точности сложность модели приближается к сложности проектируемой (исследуемой) системы.

Для каждого из основных бизнес-процессов формулируется его результат, цель осуществления деятельности и, соответственно, измеритель результата и критерий достижения цели. Полученные на этом шаге определения разбиваются на составляющие блоки и группы. В результате мы получим:

• иерархию (дерево) процессов;

• иерархию результатов;

• иерархию целей;

• иерархию измерителей и критериев.

Все эти группы и блоки необходимо связать между собой, обеспечив непротиворечивость и полноту. Каждому подпроцессу должен соответствовать определенный результат, выбрана определенная цель деятельности и сопоставлены измерители и критерии. В результате совокупность процессов, результатов, целей, критериев и измерителей будет представлена в виде многоуровневой (иерархической) структуры, в которой сущность вышестоящего уровня исчерпывающим образом описывается совокупностью элементов нижестоящего уровня.

Нижнему уровню детализации соответствует уровень отдельных элементарных операций. Нижний уровень иерархии целей представляет собой задачи, соответствующие в дереве процессов операциям. Выполнение всех операций в соответствии с поставленными задачами гарантирует достижение бизнес-системой своей цели деятельности и получение ожидаемых результатов.

Элементы управления затратами

Изменение состояния того или иного объекта управления не проходит даром – система затрачивает на это ресурсы. Затраты связаны с бизнес-процессами компании через возможные состояния объектов управления. С другой стороны, структура процесса полностью и однозначно определяет место возникновения затрат.

Этот вывод позволяет несколько иначе подойти к решению проблемы построения эффективной системы управления издержками. Такая система может быть построена при рассмотрении затрат через призму процессов:

• результат процесса – это заданное состояние объекта управления;

• структура процесса определяет структуру затрат;

• управление процессом на уровне составляющих его подпроцессов адекватно управлению затратами;

• полномочия по принятию решения в рамках результата процесса определяют права по использованию ресурсов.

Сформулированные принципы могут быть использованы при построении системы управления затратами.

Как отмечалось выше, алгоритмическая декомпозиция процессов предполагает последовательное разложение каждого бизнес-процесса на подпроцессы или отдельные блоки работ. При выполнении последовательного разложения и детализации процессов на каждом шаге проводится «привязка» к каждому элементу процесса соответствующих затрат и доходов. Для каждого процесса его структура переформулируется из терминов деятельности в термины затрат и в термины доходов. Например, подпроцессу «Утилизация отходов» будет соответствовать статья затрат «Затраты на утилизацию отходов» и статья дохода «Доходы от утилизации отходов».

Нижнему уровню декомпозиции процессов (задачи/операции) соответствует разбивка соответствующей затратной статьи предыдущего (более верхнего) уровня по составляющим ее элементам – заработная плата, материальные затраты, амортизация, налоги и прочие элементы.

Дополнительные элементы

Применение изложенного выше метода позволяет достаточно просто внедрять при проектировании (алгоритмической декомпозиции) различные дополнительные элементы, соответствующие заданным требованиям или свойствам.

Такими встраиваемыми элементами могут быть процессы планирования, управления качеством и взаимоотношениями с окружающей средой, операции по подготовке международной финансовой отчетности.

На практике интерес представляет встраивание стандартизированных элементов:

• техники управления взаимоотношениями с клиентами CRM;

• стандарта менеджмента качества ISO 9000;

• стандарта управления взаимоотношениями с окружающей средой ISO 14 000;

• стандарта планирования материальных ресурсов MRP II, ERP или CSRP.

При организационном моделировании в структуру бизнес-процессов встраиваются элементы, требования к которым определяется стандартом. Например, требование стандарта менеджмента качества ISO 9000 к наличию процедур отбора и оценки поставщиков при необходимости встраивается в структуру процесса воспроизводства ресурсов. Требование стандарта ISO 14000 к наличию в системе процедур упреждения и реагирования на аварийные ситуации нашло реализацию при проектировании процесса воспроизводства производственных механизмов.

6.4 Математическое моделирование

Цели моделирования

Бизнес-система – структура диссипативная. Понятие «диссипативные структуры» ввел в науку Нобелевский лауреат И. Пригожин. Он показал, что основным свойством диссипативных структур является их способность к самоорганизации. Эта способность включает в себя все возможные формы, наблюдаемые в системе вне области устойчивого состояния – колебательные процессы, пространственную и пространственно-временную организацию. Для бизнес-системы, как системы социальной, диссипативность означает возможность самоорганизации во внутренней социальной среде. Это может проявляться как в возникновении социальных групп, их взаимовлиянии, распаде.

При этом для бизнес-систем более характерно нахождение в неустойчивом состоянии, постоянный переход в некотором пространстве возможных состояний. Именно эта внутренняя неустойчивость системы порождает возможность возникновения процессов самоорганизации.

Процессы самоорганизации возможны при обмене энергией, роль которой для бизнес-системы играют деньги, веществом (материальными ресурсами) и информацией с окружающей средой, то есть при поддержании состояния текущего динамического равновесия, когда потери на диссипацию компенсируются извне. Эти процессы нелинейные и описываются нелинейными моделями. Именно поэтому применение линейных методов не позволяет получить требуемую на практике достоверность и точность описания бизнес-системы и ее поведения.

Цель применения методов моделирования – получить инструмент описания поведенческого сценария отдельных элементов бизнеса и выявление ключевых параметров и методов их оценки или измерения.

Модель продвижения

В своих представлениях о природе рынков мы будем исходить из логической предпосылки о конечности его размеров или объема. Мы всегда имеем дело с ограниченным числом потенциальных потребителей. Природа этого явления обусловлена конечностью информационного обмена потребителей. Например, мы можем проводить рекламную компанию в Сибири, но пользователи центрального региона вряд ли будут информированы о свойствах нашего продукта. Или наличие жизни где-нибудь в окрестностях a-Центавра не гарантирует нам наличие нового рынка, даже если мы обладаем возможностью работать с потребителями во всем подлунном мире. Таким образом, число доступных потребителей конечно и определяется возможностями продавца организовать информационный обмен. Исходя из понимания конечности рынка и важности организации информационного обмена, мы можем попробовать описать модель, отражающую этот процесс в зависимости от времени.

Обозначим Mn – доля проинформированного населения в момент времени tn = n. Тогда доля неинформированного населения будет равна 1 – Мn.

Рисунок 2 Модель информирования

Пусть за одну рекламную акцию (за время t = tn – tn-1) удалось проинформировать a (1-Mn),

где a > 0 – коэффициент агитируемости, постоянный для данного региона.

За этот период часть потенциальных клиентов сократилась за счет эффекта конечной запоминаемости товара, и будет составлять bMn,

где b > 0 – постоянный коэффициент выбытия.

Подчеркнем, что числовые параметры a и b отражают пропорциональное изменение интересов, взглядов, намерений соответствующей части населения данного региона.

Можно показать, что зависимость числа проинформированных клиентов от времени можно записать в следующем виде:

Mn = М* + g n (M0 – M*), где g = 1 – (a + b),

M* - величина, не зависящая от начальных условий, является точкой равновесия (фокусом) для данной системы.

В зависимости от значения параметра g в рассматриваемой системе возможны различные сценарии для величины Мn (Рисунок 2).

Из моделирования можно сделать следующие выводы:

• при равномерном проведении акций система приходит к устойчивому равновесию, равному М*;

• при значениях g < 0 в системе возможны колебания спроса;

• если после достижения снижать интенсивность проведения акций, то параметр "Symbol" color=«blue»>a становиться убывающей функцией времени, что приводит к характерному для конца цикла жизни продукта спаду спроса.

Эта модель хорошо зарекомендовала себя на практике, так как ее параметры легко определимы.

Модель ценовой доступности

Наличие у потенциального потребителя информации о существовании продукта, способного удовлетворить ту или иную его потребность, еще не гарантирует совершения покупки. И первым ограничителем на пути потребителя к продавцу является ценовая доступность. Наличие даже острой необходимости в продукте у потребителя не реализуется в пределах закона – в виде покупки, – если продукт недоступен по цене.

В свою очередь, отношение к цене продукта определяется доходом потребителя. Иными словами, мы можем выразить цену товара через доход потребителя в следующем виде:

,

где скр – граничная цена товара, i – доход потребителя, b – коэффициент пропорциональности, который зависит от товарной группы продукта и отражает остроту его необходимости.

С другой стороны, распределение доходов потребителей описывается функцией плотности вероятности Парето:

,

где i – величина дохода, b – прожиточный минимум для региона, a > 0 – некоторый параметр, отражающий благосостояние региона. Причем, более богатым регионам соответствуют меньшие значения a.

Тогда количество потенциальных клиентов по критерию доступности цены можно определить в следующем виде:

,

где Nмах – число потенциальных потребителей в данном «ареале».

Анализ полученного выражения позволяет утверждать, что изменения доли рынка и цены связаны показательным законом. Снижение цены в m раз приводит к увеличению доли рынка в ma раз.

Модель обмена потребительными стоимостями

Пусть в системе происходит обмен товарами двух производителей x и y соответственно. Будем считать, что производителю x нужен товар y, и наоборот. Запишем модель обмена в следующем виде:

,

Члены – j2xy и – j5xy являются обменными членами, отношение которых есть меновая стоимость товаров:

Физический и моральный износ или устаревание отражают члены – j3x и – j6y. При этом и – долговечности товаров x и y соответственно.

Можно показать, что при и j5 = 1 товар x приобретает смысл денег, тогда j1x становится показателем платежеспособного спроса, а модель приобретает вид:

,

где с0 – меновая стоимость, равная

.

– значение запаса товара y в состоянии равновесия спроса и предложения.

Исследуя последнюю систему на устойчивость, можно сделать вывод о том, что система стремится к состоянию равновесия, то есть состоянию, при котором спрос равен предложению. При цене продукта равной с равновесие достигается при спросе

Соответствующие выводы опущены ввиду сложности

, запасы товара y составят .

Величина j1 – платежеспособный спрос в единицу времени, а j4 –производства товара y в единицу времени.

При сj4 > j1 положение равновесия устойчиво, и со временем спрос становиться равным предложению. При сj4 < j1 положение равновесия неустойчиво, и в системе возникают колебания спроса и предложения.

Показанные примеры иллюстрируют то, что, несмотря на некоторую сложность, моделирование дает простые и применимые на практике результаты.


Тимур Кадыев

mail@b2b-group.ru

Создание сайта —
студия BlackBox
Copyright © b2b-group При копировании информации, ссылка на источник обязательна. Полное либо частичное копирование информации с этого сайта на другие ресурсы разрешено только при наличии видимой ссылки на наш сайт.