Синтез Процессов и их организация. Методические рекомендации (часть 1)

1. Введение

Окружающий нас мир полон разнообразия, каждый предмет и каждое явление содержит в себе нечто, что определяет его природную уникальность. Бизнес не является исключением. Каждая отрасль и образующие ее компании, и тем более люди, имеют свои отличительные или уникальные черты. Это индивидуальные особенности собственников и менеджеров, работников, применяемых технологий и оборудования и многое другое.

Вместе с тем многообразие форм бизнеса, как и его развитие, все же подчинено глобальным законам. Эти законы не всегда проявляются явно, но они существуют в природе, устанавливая сложнейшие причинно-следственные связи. Исторический анализ показывает, что, не смотря на все многообразие форм бизнеса, подчас воспринимаемое нами как Хаос, любая компания в своем развитии проходит определенные стадии или фазы жизни.

Причины, определяющие ту или иную форму бизнеса, различны, но поддаются анализу и классификации. Целью такого эволюционного анализа является создание некоторой общей модели, которая позволила бы выявить сложные причинно-следственные связи между ключевыми явлениями и их проявлениями. На базе такого анализа можно было бы, с одной стороны, создать эффективные механизмы и инструменты выявления и разрешения проблем, а, с другой стороны, создать эффективные инструменты стимулирования развития экономики в целом.

Модели, описывающие законы развития корпораций, строились многими учеными на протяжении последних двухсот лет. Это и попытки описать «жизненный цикл» компании, и привязать стадии развития корпорации к смене продуктов и технологий. Управленческая наука породила двенадцать основных школ, по-своему трактующих и описывающих понятие «Стратегия». Но в результате наука пришла к хаосу знаний – многообразию гуманитарных подходов. Основное объяснение сложившейся ситуации, которое дает классический подход, – это сложность описания межличностных взаимоотношений в социуме. Человеческий фактор стал ахиллесовой пятой управленческой науки.

С другой стороны, в обычной природе Хаос проявляется еще более значимо, и тем не менее, современная естественная наука способна с достаточной точностью смоделировать многие процессы, протекающие в окружающем нас мире. Человек строит технические системы управления, выводящие в заданный район с поражающей воображение точностью многотонные баллистические ракеты. Мы научились прогнозировать ход процессов распада тяжелых ядер и синтеза сложных полимерных цепочек. Тогда будет справедливым предположение, что инструменты и методы, применяемые представителями «неестественных» наук, не соответствуют уровню сложности решаемых задач.

По-видимому, достичь глобальных результатов в области описания развития бизнес-систем через применение исключительно «гуманитарных» методов не удастся. Поэтому сейчас идет речь о создании междисциплинарного подхода, который, с одной стороны, привнес бы в менеджмент естественнонаучные инструменты, а с другой стороны, использовал бы достижение таких дисциплин как социальная психология, описывающих восприятие мира человеком.

Предлагаемая методика представляет собой больше попытку привнести в управленческую науку естественнонаучные инструменты и методы, чем систему применения таких механизмов. Не претендуя на полноту, некоторые следствия и выводы уже на сегодняшнем уровне понимания дают вполне применимые на практике результаты. По крайней мере, предлагаемый подход позволяет отчасти упорядочить тот хаос знаний, который царит в управленческой науке сегодня.

2. Постановка задачи

«Правильное понимание проблемы – это половина ее решения».
Японская поговорка.

Результативность и эффективность деятельности компании полностью определяется эффективностью ее системы управления. Для построения действительно эффективной системы управления необходимо достижение «системности» – слаженности и сбалансированности всех подсистем управления – производства, учета, планирования и контроля, финансового менеджмента, и прочих подсистем.

Таким образом, цель, которая ставится перед процессом выбора той или иной модели управления и ее реализацией на практике, состоит в создании сбалансированной и непротиворечивой системы управления.

Понятие сбалансированность системы управления предполагает такое распределение полномочий и ответственности, которое обеспечивало бы требуемый качественный уровень управляемости бизнесом при наименьших затратах на ее поддержание.

Понятие непротиворечивости системы управления предполагает выбор такого целеполагания и мотивирующих норм, при которых интересы отдельных социальных групп, образованных при данном распределении полномочий и ответственности, наиболее точно совпадали с интересами всей системы и ее собственников.

Ожегов дает определение системы, как «определенный порядок в расположении и связи действий, нечто целое, представляющее собой единство закономерно расположенных и находящихся во взаимной связи частей». По аналогии под бизнес-системой будем понимать совокупность элементов и отношений, связанных деловой активностью. Некоторые элементы бизнес-системы могут быть юридически самостоятельными, независимыми в плане собственности субъектами, но, тем не менее, сильно связанными структурами. Целостность бизнеса определяет важное требование к системе управления – контроль над всеми критичными для данного бизнеса элементами, вне зависимости наличия прав собственности.

Для достижения поставленной цели создания сбалансированной и непротиворечивой системы управления видится разумным понять структуру и свойства объектов управления, свойства и природу их взаимодействия. Это позволит определить требования к структуре и составу операций, совершаемыми над этими объектами – к бизнес-процессам.

Понимание эволюции бизнес-систем позволит осуществить выбор той или иной организационной модели, наилучшим образом подходящей для конкретной бизнес-системы, ее особенностей и стадии развития. Каждый элемент организационной системы, построенной на основании модели, должен быть связан с определенными процессами, блоками работ и отдельными операциями.

Основной задачей станет поиск универсального подхода, основанного на понимании природы бизнес-систем и взаимосвязей образующих ее элементов, способный дать результаты на практике.

3. Бизнес, труд и капитал

«Три шага в сторону от Ваших привычных размышлений могут отвезти Вас гораздо дальше, чем все кругосветные путешествия»
Старец Фура

3.1 Возникновение бизнес-идеи

Еще на уровне зарождения и формирования первобытного общества человек пришел к разделению труда. Охотники и земледельцы стали прародителями меновой торговли. Этот момент стал началом новой эпохи – эпохи бизнеса или деловых отношений.

С чего начинается бизнес? Если есть индивидуум, осознающий некоторую потребность в чем-либо, то рано или поздно найдется другой индивидуум, который раньше всех найдет решение, как эту потребность удовлетворить с выгодой для себя. Любая бизнес-система – это инструмент взаимного удовлетворения потребностей Собственника бизнеса и Потребителя.

Для того чтобы бизнес-идея возникла, необходимы два условия:

• наличие в обществе обмена информацией – будущий основатель бизнеса должен узнать о существующей потребности;

• наличие некоторых знаний – на их базе основатель бизнеса создает реализуемую технологию.

История приводит немало примеров одновременного возникновения идей одновременно у различных людей. Например, Попов и Маркони. Каждый из них, осознав наличие потребности у людей передавать информацию на расстояния без проводов, применяя достижения молодой в то время электротехники, нашел способ создания технологии радио. Наверное, можно сделать первый нетривиальный вывод – бизнес-идея, словно самостоятельная сущность, при определенных условиях сама выбирает себе носителя.

Отсюда еще один вывод: развитие фундаментальной науки неизбежно создает «запас» для создания нереализуемых ныне технологий, и удовлетворения невостребованных ныне потребностей.

Бизнес строится на основании удовлетворения потребностей потребителя, который получает результат бизнеса в виде ценности. Если индивидуальные ценностные представления о степени собственного удовлетворения, или, иными словами, потребительская стоимость продукта, соответствуют субъективной ценностной шкале, потребитель оплачивает ценность в виде цены. Цена может быть выражена в любой, удовлетворяющей ожидания собственника форме.

Таким образом, для реализации бизнес-идеи в форме бизнеса необходимо наличие платежеспособного потребителя и условий (системы) обмена.

3.2 Ожидания собственника

Что преследует основатель бизнеса, когда принимает решение о создание собственного дела? Точно можно утверждать, что создание бизнеса направлено на удовлетворение индивидуальных субъективных потребностей его основателя. Ожидания собственников от обладания бизнесом могут быть классифицированы как:

• системные ожидания;

• финансовые ожидания;

• моральные или психологические ожидания.

К системным ожиданиям относятся ожидания определенного результата, который будет востребован другими элементами системы собственника, то есть рассматриваемая система является частью суперсистемы – системы большего масштаба.

К финансовым ожиданиям собственников относится ожидание определенного уровня доходности бизнеса. Доходность может восприниматься собственником как прибыльность, величина курсовой стоимости акций на фондовом рынке или выражаться в иных стоимостных формах.

Финансовые ожидания по своей сути являются денежным выражением более глубоких или скрытых мотивов. Деньги в этом процессе выступают лишь как универсальное меновое средство.

Мотивы закладываются в человеческом сознании в раннем детстве, в период до 3-6 лет, и остаются неизменными на протяжении всей жизни, проявляясь, в том числе, в желании, например, «обладать и управлять чем-то большим» или «…сделать мир лучше…». Такие ожидания принято называть моральными или психологическими, к ним относится весь спектр неструктурированных желаний.

Интересно заметить, что в крупных системах, где существует большое число акционеров, происходят два явления:

• усреднение ожиданий;

• подмена ожиданий собственников ожиданиями высшего руководства.

При большом числе собственников (при так называемом большом «распылении» пакета) отдельный акционер имеет ограниченные возможности для удовлетворения широкого спектра своих ожиданий. В результате для больших акционерных обществ характерно, в некотором смысле, усреднение ожиданий. В таких системах, как правило, собственник ограничивается финансовыми ожиданиями от обладания бизнесом.

С другой стороны, для таких систем характерна подмена ожиданий собственников ожиданиями топ-менеджеров. Они выступают в таких системах в роли собственников, удовлетворяя либо ожидания наиболее крупного акционера, либо собственные ожидания.

3.3 Внешняя среда

Для создания ценности необходимы различные материальные и нематериальные ценности или ресурсы – платежные средства, сырье и материалы, услуги. Особым видом ресурсов является труд. Для этих ценностей бизнес-система выступает в роли потребителя, взаимодействуя с субъектами соответствующих рынков.

Можно показать, что внешняя среда бизнес-системы состоит из следующих элементов:

• рынок инвестиций;

• рынок поставщиков;

• рынок средств производства;

• рынок труда;

• рынок потребителей.

Деятельность бизнес-системы связана с постоянным обменом с внешней средой. Этот обмен происходит как в форме денежных средств, так и материальных и немате-риальных потоков:

• поток доходов от системы к собственнику и инвестиций в обратном направлении;

• поток финансовых обязательств к поставщику и ресурсов от него;

• поток финансовых обязательств в обмен на средства производства;

• поток финансовых обязательств в обмен на труд;

• поток ценности к потребителю и цены от него;

• сопровождающие эти взаимодействия информационные потоки.

Выраженная через универсальный измеритель – деньги – стоимость этого обмена образует потоки капитала. То есть, под капиталом мы будем понимать имущество, финансовые, материальные и нематериальные активы, выраженные в денежной форме.

3.4 Цена и ценность

Любая бизнес-система обладает определенным количеством капитала и внутри системы возможны лишь переходы из одного вида капитала в другой его вид. Количество капитала в бизнес-системе может изменяться только в результате его прибыли или убыли во внешнюю среду.

В исходном состоянии капитал основателя бизнеса передается бизнес-системе, определяя ее стартовые возможности производить ценность. Для создания ценности бизнес-система сама потребляет ценности – сырье и материалы, компоненты производства и технологические механизмы, оплачивает наемный труд. Приобретение ресурсов и механизмов не приводит к изменению размера капитала – изменяется только его форма.

Но обладание ресурсами становится причиной расходования капитала или его «распыления» во внешнюю среду. Наличие системы общественного регулирования в виде государственной налоговой системы определяет расходование части капитала на покрытие, например, налога на имущество – налога на обладание одной из форм капитала. Биологические особенности ресурса «наемный труд» определяют необходимость выплаты некоторой постоянной заработной платы. Таким образом, в системе возникают постоянные издержки, связанные с постоянным во времени и независящем от количества произведенной ценности оттоком капитала. Система как бы «излучает» капитал во внешнее окружение или диссипатирует.

Создав ценность и передав ее Потребителю, бизнес-система теряет капитал на величину созданной ценности. Потребитель, передав бизнес-системе цену, должен как минимум восстановить количество капитала, которое находилось в бизнес-системе до момента создания ценности. В противном случае, капитал не сможет восстановить потерянную собственником величину богатства, которая у него была до момента основания бизнеса или, иными словами, не будет иметь источника.

Отсюда вывод: источником капитала является цена, не равная ценности продукта. Очевидно, что если цена меньше ценности, то длительное производство такого продукта невозможно, так как оно ложится бременем убытков на производителя, при условии, что изначально целью создания бизнес-системы не было дотационное удовлетворение некоторых общественных потребностей.

Стоит отметить, что, анализируя теорию Маркса, В. Ульянов (Ленин) пишет следующее: «Одну часть рабочего дня рабочий употребляет на то, чтобы покрыть расходы на содержание свое и своей семьи (заработная плата), а другую часть дня рабочий трудится даром, создавая прибавочную стоимость для капиталиста, источник прибыли, источник богатства класса капиталистов».

На самом деле, труд лишь определяет (а не создает, как полагал Маркс) стоимость только потому, что позволяет измерить богатство, которое возникает как результат конкретного труда. Однако сам труд не является источником богатства, а служит только одним из ресурсов, который нужно еще задействовать так, чтобы его истинный источник начал функционировать.

4. Эволюция бизнес-систем

«Судьба – это не дело случая, а результат выбора».
А. Шопенгауэр

4.1 Свойства бизнес-систем

Обобщив все вышеизложенное, можно сформулировать основные свойства бизнес-систем.

Любые системы можно разделить на два основных класса – закрытые и открытые системы. Бизнес – система открытая. В отличие от закрытых систем, в процессе осуществления деятельности между бизнес-системой и внешней средой происходит постоянный обмен капиталом. Этот обмен говорит об отсутствии между этими объектами равновесия.

Бизнес – система, обладающая внутренней системой обратной связи. По сути, любая система управления, реализующая функции управленческого цикла – анализ, синтез воздействия, исполнение, анализ – образует замкнутую систему или контур. Системы с обратной связью обладают «памятью» – их текущее состояние определяется не только величиной внешнего воздействия, но и зависит от состояния в ближайшем прошлом.

Бизнес – система, в которой протекают каталитические или «ускоряющие» процессы. Именно это является одной из функций системы управления.

Объединяя все эти свойства бизнес-системы, можно сформулировать ее основное качество. Бизнес-система – это диссипативная структура. Если в такой системе существуют потоки обмена с внешней средой, и их направление и величина постоянны во времени, то можно говорить о наступлении динамического стационарного состояния или равновесия. При этом после некоторого критического значения параметра бизнес-системы или внешнего воздействия динамическое стационарное состояние, в котором находится система, становиться неустойчивым. Ничтожно малое возмущение в окружении системы может вызвать ее переход в новое стационарное состояние. Отсутствие равновесия с внешней средой приводит к неотвратимости изменений или развитию бизнес-системы.

4.2 Развитие бизнес-систем

Выше мы говорили, что бизнес – это система взаимного удовлетворения потребностей собственника и потребителя. Но удовлетворение тех или иных потребностей индивидуума неминуемо приводит к качественному изменению исходной потребности. Например, на смену гужевому транспорту, удовлетворяющему потребность человека на передвижение, приходит потребность перемещаться комфортно, удовлетворяемая автомобилем. Вследствие этого эффекта переданный продукт постепенно теряет свою потребительскую ценность. С другой стороны, удовлетворенные на некотором этапе или фазе бизнеса ожидания собственника возрастают качественно. Таким образом, бизнес «обречен» на развитие изменением ожиданий внешней среды.

Исторический анализ показывает, что под воздействием изменений ожиданий на развитие бизнес-система либо переходит в следующее фазовое состояние, либо переходит в точку перехода, предшествующей тому состоянию, из которого система только что пыталась выйти. При наличии некоторых факторов этот процесс может привести к коллапсу или разрушению системы. По сути «случайность выбора» не столь обширна.

Развитие компании связано с качественными и количественными изменениями. Анализ показывает, что эти изменения не случайны, они происходят в определенных «точках» развития – там, где, как говорил классик, происходит переход из количества в новое качество. Другими словами, существуют определенные «кризисные точки», в которых система изменяет свое фазовое состояние. Эти точки мы назовем «точками перехода». Знания о том, какую точку перехода предстоит пройти системе в своем развитии, на какие исторические ветви мы можем попасть, и каков коридор возможностей, могут оказаться полезными для выявления причинно-следственных связей, определяющих либо дальнейшее развитие компании, либо коллапс бизнеса.

Теория катастроф определяет подобные точки как «точки бифуркации» (фр. la bifurcation – раздвоение). Суть бифуркации лучше всего иллюстрирует следующий пример. Представим вертикальную балку прямоугольного сечения, на которую положен груз. Кладем сверху гирьки, увеличивая груз – балка сжимается и остается прямолинейной. Но, начиная с некоторого критического веса, она уже не может оставаться в этом положении и прогибается вправо или влево. Ей приходится «выбирать», куда прогнуться под действием многих случайных факторов.

Замечательным результатом науки нашего века стало понимание того, что различных типов бифуркаций очень немного. Сложные системы, как это ни удивительно, очень часто претерпевают те же самые скачки, бифуркации, метаморфозы, что и простые. Выбранный для анализа инструмент – нелинейная динамика – позволяет рассмотреть процесс развития бизнес-систем, как упорядоченный сценарий развития.

Основной задачей описания сценария развития бизнеса является выявление ключевых параметров и методов их оценки или измерения для снижения управленческих рисков.

4.3 Фаза 1: Реализация бизнес-идеи

Бизнес начинается с идеи. Сформулированная его основателем идея требует воплощения. С момента, когда идея сформулирована, бизнес вступает в первую фазу своего развития – фазу управления реализацией бизнес-идеи. Для этой фазы характерно то, что фокус внимания основателей бизнеса находиться на Продукте. При этом выбор продукта производится, как правило, по принципу «А сможем ли продать?». В первой точке бифуркации компания получает ответ на этот вопрос. Да, сможем, если цена продукта соответствует ценностным представлениям потребительской среды.

Основной задачей управления является наиболее точное определение потребности и оценка платежеспособного спроса.

Центр внимания высшего руководства – на системе продвижения и продаж. Стиль управления – индивидуальный и предпринимательский.

Организационная структура – аморфная.

4.4 Фаза 2: Построение функциональной полноты

Если бизнес проходит первую точку бифуркации, то изменения, вызванные желанием собственника увеличить и развить масштаб операций, приводят его к пониманию того, что для дальнейшего развития нужны дополнительные знания и навыки. Отсутствующие знания, опыт и навыки собственники бизнеса покупают на стороне – компания привлекает наемных работников и входит в фазу управления функциями. В фокусе Собственника находится Персонал, а компания выстраивает функциональную полноту, неминуемо приближаясь к очередной точке бифуркации.

Основной задачей управления является построение функциональной полноты системы.

Центр внимания высшего руководства – на увеличении масштаба операций. Стиль управления – директивный и авторитарный.

Организационная структура – функциональная.

Особенностью точки бифуркации, которой оканчивается это фаза, является попадание бизнес-системы в состояние функциональной избыточности. Функциональные подразделения тонут в согласованиях. Интересы различных служб, подчас противоречивые, не позволяют достичь требуемых результатов. Активная смена персонала и частые ротации не решают проблему. Компания ощущает резкое снижение эффективности. Причиной этого явления является резкий рост числа коммуникационных контактов между функциональными подразделениями.

4.5 Фаза 3: Построение операционной достаточности

Разрешить проблему функциональной избыточности можно переходом на новый принцип управления – управление процессами. Компания выстраивает систему эффективных горизонтальных связей. В фокусе Собственника находится внутренняя среда компании – процессная сеть. Именно на этой фазе развития применяется реинжиниринг процессов, происходит внедрение ERP и Workflow-систем. Управление подразделениями происходит по «входу» и «выходу».

Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности управления.

Центр внимания высшего руководства – на эффективности операций. Стиль управления – делегирование полномочий и наделение ответственностью.

Организационная структура – жесткая функциональная или «горизонтальная» (процессная).

Приобретенные на этой фазе навыки управления процессами приводят к резкому изменению ожиданий собственника.

4.6 Фаза 4: Построение ресурсной сети

Подойдя к точке бифуркации, которой заканчивается фаза построения операционной достаточности, собственник расширяет границы бизнес-системы. В нее включаются различные элементы, которые могут быть юридически самостоятельными или «чужими», но, тем не менее, сильно связанными структурами – сети мелкооптовой или розничной продажи, поставщики основных материалов и сырья для производства, исследовательские подразделения, предприятия по ремонту оборудования и техники, компании, оказывающие услуги. Важным является то, что эти границы меняются в зависимости не только от потребностей и возможностей данного бизнеса, но и вследствие изменения ожиданий собственника.

И именно на этой фазе возникает потребность перехода от управления процессной сетью внутри собственного бизнеса к сетевому управлению разнородной бизнес-системой – к четвертой фазе развития.

Основной задачей управления является формирование ресурсной сети.

Центр внимания высшего руководства – на управлении потоками ресурсов и их перераспределении. Стиль управления – демократический.

Организационная структура – многоуровневая (холдинг).

В зависимости от критичности для собственного бизнеса те или иные элементы либо поглощаются, либо на их основе создаются альянсы. Компания выбирает поглощать или создавать альянс в зависимости от того, какой мотив преобладает у Собственника или руководства компании – обладать или управлять.

4.7 Фаза 5: Управление знаниями

Если мотив «управлять» является ведущим, то для собственников становится неактуальным обладание производственными активами. Компания (альянс, холдинг и т.п.) переходит в наивысшую фазу развития – фазу управления знаниями. На фазе управления знаниями компания обладает только системой генерации новых бизнес-идей (инноваций), разработки технологии продаж и производства и контроля качества. Управление бизнес-системой сводится к диспетчеризации размещенных на стороне заказов – аут-сорсингу.

Основной задачей управления является управление нематериальными активами.

Центр внимания высшего руководства – на управлении имиджем компании, брендом.

Стиль управления – наблюдательный.

Организационная структура – «горизонтальная» многоуровневая (холдинг).

4.8 Метастратегия

Таким образом, развитие любой бизнес-системы проходит через одинаковые фазы развития. На каждом этапе система приобретает некоторый управленческий опыт и капитал, изменения которого подталкивают систему в новую фазу.

Рисунок 1 Фазы развития бизнес-систем

Бизнес-система не может перескочить через очередную фазу развития. Есть возможность лишь ускорить ее прохождение, но за счет жесткого управления и ценой увеличения каптала.

Переход к следующей фазе может быть достаточно корректной стратегической целью для компании.


Тимур Кадыев

mail@b2b-group.ru

Создание сайта —
студия BlackBox
Copyright © b2b-group При копировании информации, ссылка на источник обязательна. Полное либо частичное копирование информации с этого сайта на другие ресурсы разрешено только при наличии видимой ссылки на наш сайт.