Формализация управления. В поисках ‘’серебряной пули’’. Часть 2.
«Вы получите большую ценность от высоких затрат на инвестирование в компьютеры, если прежде попытаетесь получить большую ценность от ваших нынешних управляющих, сократив их излишнее количество. Новые компьютерные системы часто требуют больше управляющих. Поэтому, если вам не удастся сократить управляющих, у вас останутся и ненужные компьютеры, и излишние управляющие (хотя, вероятно, вы не сможете это сразу обнаружить, поскольку управляющие с их новой аппаратурой будут выглядеть чрезвычайно занятыми и продуктивными)».
П.Страссман
В первой части статьи были описаны несколько проблем (и мифов), связанных с формализацией систем управления при непосредственном участии в этом ИТ-компаний в качестве подрядчиков, предлагающих для этого современные решения, и претендующих на ИТ-бюджеты своих заказчиков. Продолжая обсуждение поднятых в первой части статьи вопросов по поводу путей формализации управления, более подробно поговорим о других мифах, которые не менее часто эксплуатируются в поисках быстрых и безболезненных решений:
• Описание и автоматизация бизнес-процессов улучшит коммуникации внутри компании, что автоматически приведет к улучшению корпоративного климата и даст положительные финансовые результаты; • Доверие и компетентность - удел избранных, поэтому для «всех остальных» необходимо как можно жёстче формализовать и автоматизировать процессы для повышения их прозрачности и управляемости для комфорта «самого верхнего» руководства.Как ни странно, но в практике эти идеи зачастую «поднимались на флаг» сначала некоторыми наиболее продвинутыми сотрудниками компаний-заказчиков, в качестве основной идеи тех преобразований, которые они хотят устроить у себя. И уже после этого они подхватывались рынком поставщиков услуг по формализации.
Краткая предыстория, почему локальная оптимизация это плохо
Основой заблуждений и, как следствие, последующих проблем для тех, кто покупает формализацию управления, является незыблемая уверенность тех, кто продает формализацию, в двух совершенно неверных, с моей точки зрения, вещах. Во-первых, у тех, кто большую часть своей жизни имеет дело с базами данных, информационными структурами (прежде всего с бухгалтерскими данными и, в гораздо меньшей степени, с информацией о продажах и финансах) появляется уверенность в том, что это и есть вся необходимая для управления компанией информация. Именно ее сбор, обработку надо, прежде всего, формализовать и тогда, в большей части, задача управления будет решена.
Это, например, видно во внушении продавцами BPMS систем, что BPMN - это тот инструмент, который описывает ВСЕ бизнес-процессы организации. При этом по сути игнорируя ту информацию и методы ее распределения в компании, с которыми им, в силу ограниченности их инструментария, ранее не приходилось работать.
На самом деле, информация в компании подобна айсбергу, или даже материи во вселенной. Ее объемы можно лишь смутно представить любому отдельному сотруднику компании. Зачастую, даже сотрудники компании – главные специалисты, топ-менеджеры, генеральный директор просто не представляют тех объемов информации (не данных) которые проходят в их организации мимо них, ими незамеченные. Насколько в идеалистичном (далеком от реальности) мире они живут. В какой-то мере, именно поэтому лишь очень небольшая часть информации, ее видимая часть, является объектом внимания и целенаправленного воздействия со стороны менеджмента компании и ее собственников. А остальная ее часть движется в пространстве и времени по своим законам и, по сути, неуправляема в общей своей массе. Но эта информация может быть источником существенной силы, неопределенности и внутренних рисков, которые способны «потопить любой корабль».
Вряд ли большинство из руководителей компаний готовы безоговорочно согласится с этим заключением. Но анализ многочисленных примеров из проектов, в которых участвовал автор и его коллеги в больших и маленьких компаниях, различных отраслей, форм собственности, структур и форм власти в них, приводит к этим выводам. Ситуации, когда руководство не питало опасных (именно опасных, все прочие – не в счет) иллюзий на предмет своего понимания происходящего, внутренних механизмов и путей управления ими, скорее были исключением из правила.
Второе колоссальное заблуждение заключается в уверенности в том, что локальная оптимизация решает задачу совершенствования компании, ее систем управления, повышения рыночных показателей и является благом. Формулировки его в каждом случае могут звучать по-своему:
• Для того чтобы повысить эффективность компании вполне достаточно, если мы займемся оптимизацией по очереди каждого звена в цепи создания ценности (еще хуже – подразделения) в отдельности и таким образом мы точно повысим эффективность всей компании. (В какой-то мере эту проблему можно считать созвучной той, с которой так пламенно борется Голдратт и его последователи. В доказательство тому далее будет пример, чем-то схожий с типичными примерами из «Цели»; • Нет ничего плохого, если мы попробуем улучшать деятельность в компании, внедрив наиболее простую (проверенную, известную на рынке, дешёвую) часть, так горячо предлагаемого решения от уважаемого производителя. С одной стороны это позволит контролировать выделяемые ресурсы, а с другой стороны появится возможность оценить результаты; • Нет смысла разбираться в том, что и так нормально работает, достаточно просто исправить именно вот это (что беспокоит), и ситуация уже станет существенно лучше; • Мы уже приняли целый ряд действий по улучшениям, они хорошо себя зарекомендовали в других ситуациях, и поэтому надо их просто «довести до ума» у нас.Совершенно очевидно, что при ремонте, например, автомобиля ситуация будет явно провальная, когда в момент ремонта каждый элемент по выбору заменяется самым лучшим, что может предложить продавец. Что будет, если на вазовскую девятку попытаться поставить двигатель от Mazeratti, установить трансмиссию от BMW, компьютер от Toyota, заправить ее этанолом и т.д. Даже если все это и удастся собрать вместе, то машина в лучшем случае не поедет. Но при проектировании системы управления компании почему-то считается, что поиск локального оптимума для каждого элемента – вполне практичный подход.
Не делайте быстро и хорошо то, чего не стоит делать вовсе
В качестве иллюстраций выше сказанного несколько примеров из практики, адаптированных для короткой статьи. Представим основной (тот, который приносит деньги его собственникам, на котором компания зарабатывает) процесс производственной компании (см. рис. 1).
На самом деле модель процессов на 3-5 порядков (без преувеличений) сложнее, так как рисунок описывает только самую простую последовательность в заказе и не учитывает, всех результатов деятельности, многих подэтапов и мелких подпроцессов, необходимых ответвлений «что если, что-то не так».
Для того, чтобы продавать свою продукцию клиентам на конкурентном рынке (или на рынке с не стабильным спросом) компания должна:
• Искать потребителей и продавать свою продукцию; • Пополнять свои запасы, необходимые для производства заказанной клиентом продукции; • Производить заказанную клиентом продукцию; • Поставлять произведенную продукцию клиенту.Помимо этого для поддержания основного процесса необходимо вести:
• Учет заключенных договоров; • Учет, движение материалов в производстве и на складе; • Учет выполненных работ и взаимоотношений с клиентом; • Вести финансовый и управленческий учет и планирование.Если у кого-то в руководстве компании встает вопрос «как можно заработать больше» (допустим, повысить эффективность или увеличить объем продаж), скорее всего «услужливо» всплывут мысли о том, что надо бы (в зависимости от реального состояния компании, прошлого опыта или текущего окружения):
• Упорядочить контроль в производстве и продажах, например, внедрив CRM, CSM, ERP, WMS; • Повысить контроль в финансах, да и документооборот наладить тоже бы не плохо.Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Рисунок 1. Функциональные колодцы
И первой мыслью, которая, скорее всего, придёт в голову искушенному читателю, дочитавшему до этих строк будет: «ну вот, сейчас опять будут рассказывать либо про целостные («бесшовные») системы, или про гибкие BPNM или про интегрированную шину или, наоборот, о системах, разработанных на заказ, ну в крайнем случае, предложит создать регламенты или инструкции». А вот и нет. В данном конкретном случае (а он не является исключением), на этапе принятия решения «что делать» - все предложения по формализации не помогут.
Скажите, какой смысл вообще во внедрении, предположим документооборота, если им (именно в рассматриваемом случае) все равно будут пользоваться, в лучшем, в 10% случаев из запланированных? Причины тому будут весьма серьезны: особенности клиентской базы (рынок клиентов) не позволяют автоматизировать документооборот с ними, структура продуктов компании и сделок с подрядчиками и поставщиками (штучное и мелкосерийное производство) делает ведение документооборота в программе более сложным и затратным, нежели вручную. Про субъективные причины я даже не говорю. Или, например, есть ли смысл внедрения WMS системы, если существующий порядок осуществления логистических операций (в конкретной организации), особенности инфраструктуры в принципе позволяют запустить работу склада как бы «по-новому». Да, у грузчиков появляются сканеры, в штатке появляются сток-менеджеры, на складе появляются метки и штрих-коды, не говоря уж о затратах на все это, и на внедрение информационной системы, складской консалтинг, приобретение и установку оборудования, описание процессов «как должно быть». Но зачем все это, если общий результат компании только ухудшается, время на грузообработку единицы товара не сокращается, растет количество не выявленного вовремя товара, у которого истек срок годности, растут затраты на совершение одной операции?
Сторонники теории ограничений очень любят приводить пример, внешне похожий на следующий. Он явно упрощает ситуацию «до безобразия», но с моей точки зрения дает возможность проиллюстрировать суть того, о чем говорится, не отвлекаясь на неважные в данном случае мелочи. Давайте представим простейшую производственную цепочку (см. рис.2) по производству одного продукта.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Рисунок 2. Оптимизация узких звеньев
Совершенно очевидно, что внутри компании второй участок будет являться слабым звеном: его пропускная способность в единицу времени наиболее низкая, перед ним будут организовываться запасы полуфабрикатов, за ним будут частично простаивать сотрудники, работающие на третьем и последующих участках. А потому руководитель второго участка или главный инженер, скорее всего, выступят с почином выделения бюджета развития для совершенствования деятельности именно второго производственного участка. Ведь все очевидно, особенно для технических специалистов, которые инициируют улучшения. Возможно, это будет приобретение нового оборудования, возможно увеличение затрат на персонал, возможно улучшение взаимодействия с соседними участками. Ведь увеличив пропускную способность этого участка на 3 изделия в единицу времени можно будет увеличить доход предприятия на 60%, а прибыль - на стоимость этих трех дополнительных изделий в единицу времени? Вовсе нет. Смысла в этих затратах не будет никакого. Доходы не увеличатся, а прибыль уменьшится на затраты, понесенные на осуществление этих мероприятий по улучшению. Так как рынок (согласно рисунку) не в состоянии потреблять больше, чем сейчас производит предприятие. И если не будет найдено путей увеличения сбыта, то тогда будет иметь смысл совершенно иная реорганизация – сокращение текущих затрат, по всей видимости, путем сокращения служащих и перепланирования рабочих мест на участках и путях их взаимодействия. Но при принятии решения (прежде всего техническими специалистами предприятия) эта информация будет просто не учтена, это не их зона ответственности, они за нее не отвечают и вряд ли обладают необходимой информацией.
Корпоративная культура и коммуникации внутри компании
От достаточно простых ситуаций – о том, как влияет информация на вопросы формализации в технологических (основных) процессах перейдем к более сложным мифам о том, что описание и автоматизация бизнес-процессов улучшит коммуникации внутри компании, что автоматически приведет к улучшению корпоративного климата и даст положительные финансовые результаты.
Зачастую приходится выслушивать истории о проблемах в коммуникациях и корпоративной культуре, которые, считается, можно решить формализацией:
• Компания тратит массу времени на проведение совещаний, где в бесплодных спорах, разговорах «за жизнь», выяснения кто, кому, что должен сделать проходит масса времени, а толку от этого почти никакого, так как результаты договоренностей (даже если такие появляются) все равно быстро забываются и перестают выполняться;
• Компания живет по непонятным правилам и то, что получается в результате работы, скорее есть случайность, потому что все говорят одно, делают другое, договариваются о третьем, а думают совсем уже невесть что;
• Механизм принятия решений и распределения ответственности никому непонятен, все происходит либо как бы спонтанно, либо в результате каких-то кулуарных договоренностей, которые могут в одночасье поменяться и непонятно, кто может оказаться виноватым, и почему его обвиняют в результатах, к которым он особо и непричастен.
Если разобраться более внимательно, то большая часть информации, ее вид, объем, форма, способы передачи и трансформации определяются корпоративной культурой организации. Особенности такой трансформации появляются совместно с зарождением компании, они меняются и трансформируются с ее развитием, приходом и уходом специалистов, расцветом и упадком влияния различных менеджеров и групп. А потому попытки как-то «оседлать» (формализовав, например) потоки информации нужно рассматривать вообще-то через призму того, что позволительно в данной корпоративной культуре или (того еще сложней), что надо изменить в корпоративной культуре, чтобы это сработало.
Несомненно, в том случае, если попытка формализации (неважно какая – или через регламенты, или через новую ИТ систему) терпит фиаско (не приносит ожидаемых результатов), это происходит не потому, что люди не поняли предлагаемых им документов или не смогли освоить новую программу. Они (сотрудники) этого, скорее всего, сделать даже не захотели или не посчитали нужным. Если начинать серьезно искать ответ на вопросы «а почему», всплывет целый ряд ответов, которые просто не рассматриваются ни одной из информационных систем и редко даже упоминаются при создании программ по формализации управления:
• Существуют скрытые интересы разных групп влияния внутри компании, в противоречие с которыми могут войти предлагаемые изменения, или эти группы могут предполагать, что такое возможно;
• Существующие традиции ведения дел, взаимоотношений между сотрудниками и подразделениями не допускают предлагаемых изменений;
• Существующие отношения, распределение зон влияния понятны, привычны (хотя могут в чем-то и не полностью устраивать), а предлагаемые изменения непонятны, неизвестно к чему могут привести;
• Предлагаемые изменения потребуют дополнительных усилий от сотрудников (хотя бы на обучение использованию нового);
• Предлагаемые решения не принесут ожидаемой пользы, так как не учитывают основных проблем, которые лежат вне этих решений и вызваны принятым оборотом, устоявшимися традициями, личностными факторами, особенностями кадровой политики.
Деятельность по формализации управления вообще и внедрение ИТ-систем в особенности пытается влиять лишь на «видимые» (измеримые) участки информации в компании. Эта деятельность по видоизменению систем управления, и ни при каких обстоятельствах она способна заменить или автоматически улучшить корпоративную культуру и коммуникации внутри компании. Более того, скорее произойдет обратное, после осуществления мероприятий по формализации, даже если они на первом этапе окажутся успешными, через некоторое время все начнет возвращаться «на круги своя». Поэтому я уверен, что если компания действительно хочет достичь каких-то результатов, для этого не достаточно принять решение о том, что с завтрашнего дня мы приступаем к внедрению BPM, например. Переоценивать роль формализации управления и возможностей ИТ - это все равно, что выходить в океанское плавание на плоту, полагаясь на iPhone последней модели.
Доверие и компетентность - удел избранных
Еще одним мифом является убежденность о том, что существующий кадровый состав в компании таков, что руководство готово оказывать доверие и уверенно в компетентности только избранных. Подавляющее большинство проблем, как их видят руководители, в случае, когда заходит разговор о делегировании полномочий - это:
• Отсутствие необходимого количества достойных, преданных, активных (к сожалению, при этом, как правило, понимается личная преданность);
• Очень невысокая скорость принятия решений из-за загруженности «избранных», нежелания принимать решения у остальных;
• Сложная и бюрократизированная системы контроля, которая практически не заинтересована в результатах бизнеса (главная цель, «как бы чего не вышло», а значит лучше «не пущать»);
• Невысокая отдача от системы контроля, который, как потом выясняется, сам требует контроля за собой;
• Периодические «предательства» доверенных лиц, которые либо уходя уводят часть бизнеса, либо, если воруют, то с размахом.
Но при всем при этом, сама идея завязать бизнес на «избранных» сомнению не подвергается. А, так как «достойных» слишком мало, и они вечно перегружены, то единственным выходом для «всех остальных» видится решение, которое сводится к двум постулатам:
• Необходимо как можно жёстче формализовать и автоматизировать процессы для повышения их прозрачности и управляемости в целях комфорта «самого верхнего» руководства;
• Необходимо выстроить как можно более изощренную систему контроля, ключевые посты в которой будут занимать те же «доверенные».
Главными результатами формализации управления при этом ожидаются управленческие схемы, описанные процессы взаимоотношений, «отлитый в граните» документооборот, порядок передачи информации и детальнейшее описание всех возможных отклонений, набор показателей и информационные системы их контроля (включая физический контроль, например, прихода на работу). Мотивация и отчетность выстраиваются под эту парадигму (что-то вроде того, что изображено на рис.3).
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Рисунок 3. Чем плохи андроиды
При этом непосредственная операционная деятельность, общение с клиентами, накопление фактической информации, выявление отклонений, особенностей конкретной транзакции осуществляется в подразделениях линейными сотрудниками. В случае возникновения конфликтов, даже рядовые «шероховатости» в деятельности эскалируются на уровень тех, у кого есть полномочия их решать.
А далее все осуществляют несколько избранных:
• Выработка и принятие решений, урегулирование конфликтов, формализация деятельности, выработка стандартов;
• В случае возникновения конфликтов, в которых участвуют его сотрудники, выяснение сути конфликта, уточнение и детализация (каждый у своего подчиненного), принятие решения о том, не стоит ли привлечь более высокого арбитра;
• Выработка решения, проконсультировавшись с техническими исполнителями (которые более «в теме»), согласование его с другими участниками (а те в свою очередь консультируются со своими исполнителями);
• Контроль выполнения принятых решений, без учета возможных изменений, открытых новых обстоятельств в ходе выполнения принятых решений.
Результатом таких построений становится еще большая загруженность ключевых менеджеров, увеличение «неповоротливости» компании на любые внешние изменения, потеря гибкости и увеличение необходимого времени на любые действия, существенно возрастает инерция во всем, растет усталость и апатия руководства. При этом начинает серьезно ухудшаться корпоративная культура и коммуникации компании. Компания становиться все более бюрократизированной, подверженной «подковерным играм», «мадридским» заговорам. При этом важная информация перестает свободно поступать тем, кому она наиболее важна для принятия решений.
Есть ли ситуации, когда такая организация управления бывает хороша? Наверное, на «спокойных» неконкурентных рынках, крупной компании без интенсивного обновления продуктовой линейки и так можно достаточно успешно жить. Пока внешнее окружение у этой компании не поменяется, как показал опыт, например, Ford, времен ее основателя. Но, в данном случае, даже речь не об этом, когда и как правильнее использовать централизованную схему управления, и в каких случаях правильнее допускать некоторую степень (какую?) децентрализации. В рамках текущей статьи скорее интересно другое. Уж коль мы говорим о формах формализации, в том числе, связанных с внедрением программ (систем) формализации и автоматизации процессов, то какая информационная система или предложение по формализации явно указывает на возможные проблемы от таких пожеланий заказчика? Или, тем более, дает внятные ответы на то, как компенсировать или устранить приведенные выше проблемы в управляемости.
Промежуточные итоги
В качестве промежуточного итога второй части можно заметить, что повальная формализация систем управления, независимо от того, как она осуществляется – это затраты, и зачастую немалые. Это можно сказать с уверенностью. Все остальное зависит от того, кто, как и какую задачу решает этой «горькой пилюлей».
Для достижения действительно полезных компании (а не ее отдельным представителям) результатов при планировании работ по формализации системы управления, человек, занимающийся этим, должен учитывать массу важных вещей:
• Какой выигрыш на самом деле компания (и ключевые заинтересованные лица) ожидают;
• Что и как правильно формализовать, чтобы получить реальный выигрыш для бизнеса;
• Как сделать так, чтобы не получить формализованный бардак (после того, как будет описан не формализованный на текущий момент бардак);
• Как учесть особенности корпоративной культуры компании, чтобы работы по формализации хотя бы не ухудшили ситуацию;
• Как расширить возможности системы управления, а не "загнать" уже перегруженных ключевых менеджеров, и так везущих непосильный воз.
Отдельной, не менее сложной задачей является реализация этих планов. Об этом немного будет сказано в последней части статьи. И дело даже не в том, насколько хороши или плохи инструменты по формализации или сотрудники, которые ее предлагают. Для того, чтобы быть уверенным в успехе, необходимо рассматривать эти задачи не как отдельный вид экзотических упражнений, а как построение компании как целостной системы.
Существует отдельный вид компаний, менеджеры которых приняли решение о том, что им нужно формализовать что-то в системе управления. Для большинства из них, одной из самых сложных задач стадии presale является то, как же все-таки узнать, зачем им это? Какая цепь событий, сложностей, неудач или достижений в их рабочей жизни привела их к такому умозаключению и какую задачу НА САМОМ деле они хотят решить этой формализацией (в каком случае они будут довольны проделанной работой).
Из существующего клубка проблем, присущих многим организациям нельзя просто взять и вырвать "на удачу" какую-то одну, препарировать на анатомическом столике (да еще и по образу и подобию чего-то, что кто-то считает идеалом), как-то переделать, собрать по-новому и вернуть на место. И при этом ждать, что обязательно заработает лучше.
Наиболее рабочая мысль любого отчаянного, кто дочитал-таки обе части статьи: «Если он не врет, то смысл во всем это разбираться? Это потребует море времени, а когда заниматься своими делами? А если врет, то тем более смысла нет. Кроме того, сплошной негатив: и так плохо, и так не надо. А как надо-то?». Этому будет посвящена последняя часть статьи. Совершенно точно в ней не будет простых рецептов, но если хватило сил на первые две части статьи, уверен, в третьей тоже найдется что-то полезное.
Существует еще один вид компаний, которые относятся к формализации системы управления как походу в лавку чудес толи волшебника, толи шарлатана. Их кредо заключается в уверенности: «ну если вы действительно занимаетесь формализацией долго и успешно, то у вас точно должно быть описание бизнеса, подходящего нам, ведь у нас, в принципе ничего сложного нет, таких как мы - полно, а поэтому дайте нам типовую модель компании нашей отрасли». И напрасны бывают все убеждения, что, даже если случиться чудо, и кто-то даст такую модель, она им ничем не поможет. Они упорствуют, мол, у профессионалов (видимо как в Греции) точно есть такая модель. Волшебство же живет в неистребимости веры в чудо: в случае, если все-таки предложишь им ознакомиться с одной-двумя «самыми типовыми» выдержками из модели специально подобранных аналогов, в 90% случаев, можно услышать – «ну это не про нас, у нас точно не так, а другой модели у вас нет?»
Станислав Тульчинский tulchinsky@b2b-group.ru