Формализация управления. В поисках ''серебряной пули''. Часть 1.

«Мы можем увидеть компьютеры где угодно, но не в статистических отчетах о продуктивности их использования»
Лауреат Нобелевской премии, профессор Массачусетского технологического института Роберт Солоу

Данная статья отчасти появилась как продолжение извечного спора, который, в данном конкретном случае, приобрёл странные очертания. Однажды ИТ-компания предложила мне принять участие в организуемой ею конференции на тему пользы для бизнеса от формализации управления им. Были согласованы тема, примерное содержание и тезисы презентации. Но, получив по истечении времени саму презентацию, устроители попросили заменить ее на любую другую, но только не использовать те рабочие материалы и аналитические данные, которые легли в ее основу. Доклад так в итоге и не случился, но мне кажется, что те самые данные, ставшие камнем преткновения, их анализ и выводы достаточно интересны для тех, кто задумывается о роли, значении и эффективности ИТ в бизнесе своей компании.

В чем же суть спора? В том, что на одни и те же вопросы в бизнес-среде имеются ответы, приводящие к существенно разнящимся (иногда на сотни миллионов долларов) практическим решениям:

• Есть ли решения по формализации систем управления (включая любые ИТ-системы), универсальные для всех, которые априори помогут большинству или многим?

• В чем смысл для бизнеса формализации управления?

• Почему нужно внедрять новые (взамен старых) информационные системы?

• А нужны ли существующие системы?

• Что, помимо капитальных и операционных затрат, получит бизнес в результате новаций?

Казалось бы, простые и достаточно очевидные вопросы, которые, с точки зрения автора, до сих пор не имеют (в общем случае) четких, убедительных ответов. Более того, сколько-нибудь непредвзятый анализ показывает, что все ответы, которые в тех или иных ситуациях дают на поставленные вопросы, являются мифом.

Согласно данным компании McKinsey, на типовом предприятии:
• Примерно 15-20% проектов можно спокойно свернуть, поскольку они никак не влияют на общее благосостояние компании;
• Еще 25% проектов соответствуют поставленным целям лишь отчасти, следовательно, нет смысла реализовывать их полностью.
Поэтому, среднестатистическое предприятие вполне может безболезненно сократить свои затраты на информационные технологии на 30% за два-три года лишь благодаря пересмотру портфеля проектов и объединению систем.

Краткая предыстория

Есть некоторое количество мифов, которые активно эксплуатируются индустрией, предлагающей потребителям формализацию бизнес-процессов для получения краткосрочного эффекта увеличения своих продаж. Прежде всего, мы говорим об ИТ-компаниях и, в гораздо меньшей степени, в силу несформировавшегося до сих пор рынка, о консалтинговых компаниях, специализирующихся в области организационного развития. Все компании этого рынка эксплуатируют одни и те же идеи, конкурируя с точно такими же компаниями за то, кто быстрее или «страшнее» «продаст» эти мифы своему клиенту в борьбе за выделенный бюджет. Вот некоторые из этих мифов:

• Есть минимально необходимый уровень затрат, который любая компания обязана осуществлять на ИТ для того, чтобы ее финансовые показатели хотя бы были не хуже существующих, для их улучшения – надо тратить еще больше;

• Правильное ИТ решение само выведет бизнес из кризиса, либо предаст ему импульс к развитию на основе заложенных в него эталонных моделей, которые уже опробованы на западных рынках;

• Описание и автоматизация бизнес-процессов улучшит коммуникации внутри компании, что автоматически приведет к улучшению корпоративного климата и даст положительные финансовые результаты;

• Доверие и компетентность - удел избранных, поэтому для «всех остальных» необходимо как можно жёстче формализовать и автоматизировать процессы в целях повышения их прозрачности и управляемости для комфорта «самого верхнего» руководства;

• Есть оптимальный уровень формализации управления и идеальные процессы, которые можно один раз спланировать и внедрить (например, скопировав у конкурента, лидера отрасли) и получить на годы устойчиво и эффективно работающий механизм.

При этом, продажей этих мифов, фактически, решается локальная задача – увеличить свои продажи здесь и сейчас в рамках существующих бюджетов клиентов. И отсюда жалобы на кризис, когда бюджеты не выделены. В большинстве проектов, которые начались с указанных мифов, не получается решить основную проблему заказчика – улучшить финансовые показатели его бизнеса. А потому не получается доказать бизнесу полезность выделения дополнительных средств на дальнейшее проведение работ. Именно поэтому многие «благодарственные письма» по итогам такого рода внедрений подписывают ИТ-директора (которым мало понятны и неинтересны бизнес-цели проекта), а не руководители бизнеса, для которых, вроде как, и было все это предназначено.

Такой подход приводит к стратегическим потерям для самой отрасли, когда большинство бизнесменов начинает рассматривать ИТ как технически сложный метод надувательства, с которым приходится мириться до тех пор, пока он находится в разумных рамках выделенных бюджетов.

Во многом, поэтому, бизнес вводит в свою организационную структуру специальную позицию CIO (в отличие от «просто» ИТ-директора) – человека, которому бизнес хочет доверять в этой игре с «крапленой колодой» отстаивать свои интересы. И не «грузить» бизнес всей той технической «абракадаброй», с которой к нему приходят «просители», объясняя, за что надо отдать деньги и почему сложно объяснить, что получится в результате в терминах бизнеса.

Каков «правильный» показатель расходов на ИТ

Эта часть статьи полностью посвящена именно ИТ, так как вопросов о «правильном» или «необходимом» уровне затрат по формализации процессов пока, к личному сожалению автора, не возникает.

Поиск любого объективного ответа по этой тематике как бы объединяет в некоем консолидированном показателе интересы всех заинтересованных сторон. Действительно:

• Для бизнеса: если найти некоторую оптимально доказанную цифру (например, если бы какая-то уважаемая организация показала, что Х% от дохода должна тратить любая компания отрасли для своего успешного развития), то снимается целый пласт задач по выслушиванию просителей, принятию решений, для чего это надо, почему это стоит столько, что это принесет. И все явно не на русском языке, да еще и с использованием английских акронимов, ссылками на опыт IBM и Apple, исследования Gartner;

• Для поставщиков: такие рекомендации необходимых затрат будут весомым аргументом в борьбе за регулярное выделение немаленьких бюджетов без необходимости доказательства их полезности (ну действительно, ведь "весь цивилизованный мир так поступает");

• Для ИТ-директоров: несомненно, назначение такой цифры тоже упрощает жизнь, с точки зрения ответственности (это не они, это мировой опыт настоял на выделении этих средств и если что-то все равно не работает, то это доказательство того, что средств этих недостаточно), и добавляет в нее дополнительную нотку будущих приятных перспектив личного плана (недаром в профильных Internet изданиях, сообществах и форумах считают, что ИТ - это весьма «откатоемкая» отрасль - см., например, материал с сайта CNews, или с сайта otkatov.net).

При этом статистика услужливо предлагает на выбор достаточно показателей и конкретных величин по этому поводу как в отечественных, так и в зарубежных изданиях. Вот пример такой статистики (см. рис.1), взятый с сайтов уважаемых организаций (Портал ИТ-директоров, или Компания АйТи) в расчете от объемов бизнеса, на одного сотрудника, с поправкой на тип отрасли или в зависимости от того, насколько компания считает себя продвинутой. При желании можно найти еще немало аналогичных предложений для расчетов. Но что эти инвестиции на самом деле дают компании, ее собственникам, клиентам?

Рис. 1

Например, Пол Страссман (далеко не самый последний человек в истории ИТ в США) приводит такие данные: для 55% американских фирм бюджет на компьютерные технологии превышает полученную прибыль. Причем, данные Страссмана относятся к компаниям так называемого реального сектора, использующим ИТ только как инструмент для бизнеса.

Кропотливо собираемые им статистические данные о компаниях Северной Америки, Европы говорят о том, что не существует статистической зависимости увеличения прибыли (отдачи от капитала –ROE, или от активов – ROA) от размера затрат на ИТ (см. рис. 2 и 3) в доле доходов, на одного сотрудника или в каких-то иных показателях. Другими словами, Страссамн считает, что есть компании, которые тратят достаточно много на ИТ, есть те, кто тратит существенно меньше, но на прибыль и тех, и других влияет нечто иное, а не уровень понесенных затрат на ИТ.

Рис.2

Видимо, за эту его категоричность Страссмана и не любят его коллеги (например, на момент написания стати не было опубликовано ни одной его работы на русском языке и, значит, он оказался примерно в той же ситуации, что и автор статьи с его докладом). Анализ данных о компаниях, действующих в разных областях рынка, может показаться недостаточно корректным. Но проведенный отраслевой анализ, например, по крупнейшим банкам, показывает, что картина практически совпадает с предыдущей - то же отсутствие явной закономерности. На основании этого теми, кто трактует Страссмана, обычно делается «интересный» вывод о том, что ROI или ROA нельзя использовать в качестве критерия эффективности инвестиций в ИТ.

Рис.3

При этом обычно пускаются в пространные обсуждения о том, что ИТ - это только обеспечение, поддержка бизнеса и нелепо выстраивать связь между результатами спортсмена и стоимостью его кроссовок или эффективности самолета в зависимости от стоимости бортовых компьютеров.

По оценкам автора, именно такой подход (еще раз повторю, основополагающий в отрасли, и не только в России, судя по статистике Страссмана) приводит к результатам, отраженным на рисунках. Специалисты в отрасли заняты поиском лучших «кроссовок» (в их понимании), которые предлагаются затем всем, кого удастся «продавить» на покупку звучного бренда, и стайерам, и спринтерам, тяжелым и легким, молодым и старым. Другими словами, существует вероятность, что нарушены причинно-следственные связи. Если текущая статистика отрасли не показывает влияния размера инвестиций в ИТ на финансовые результаты, то это не значит, что есть только один вывод, что такой зависимости не существует. Возможно, например, предположить, что на самом деле существующие подходы к инвестициям в ИТ, те стимулы, которые действуют на этом рынке (как для игроков самой отрасли, так и для посредников – тех же CIO, ИТ-директоров, провайдеров и проч.), не поощряют осуществлять иные инвестиции, кроме неэффективных.

Второе предположение базируется на целом ряде простых вопросов, на которые не всегда можно получить простой ответ. Во-первых, интересно знать, а что, если все хорошо получается и в старых кроссовках или даже босиком (например, гулять по пляжу босиком или в тапочках очень приятно)? Ведь ROI не улучшается от инвестиций в бесполезные приобретения, в этом случае увеличиваются только затраты на приобретение, внедрение. В чем тогда смысл приобретения «навороченных» по последним технологиям кроссовок для прогулок по прибрежной полосе?

В этом же ключе стоит рассматривать все «нефинансовые» идеи о том, что «правильный» выбор может, например, увеличить гудвилл, рыночную капитализацию, привлекательность в глазах инвестора. Нет. Не может. Если единственная надежда на звучный бренд или на то, что решение - «само по себе ценность». Это тема отдельного разговора, но если принимающий решение настаивает на рациональном выборе, а не иррациональном подходе (например, ну потому, что нравиться название или просто хочется повозится с новой игрушкой), то причиной принятия решения должны быть более существенные доводы, нежели ссылка на то, что, например, все успешные компании так поступают.

Во-вторых, нет никого, кто бы взялся определить и найти, что именно нужно предложить спортсмену для того, чтобы он достиг поставленных им самим результатов.

Получается, что бизнес (который должен специализироваться в знании рынков, клиентов, конкурентов) должен самостоятельно решить еще и то, каким образом нужно формализовать свою систему управления, как именно должна быть построена его информационная система для максимизации отдачи от его знания рынков и клиентов. Задача неподъемная для большинства. А потому и приходится зачастую встречаться с компаниями, экипированными по последнему слову техники, но от этого выглядящими не менее нелепо, чем лыжник на асфальтовой дорожке летом, и заявлениями о том, что эффективность в инвестиции нельзя мерить ROI. Ну, просто потому, что статистика говорит об этом. Посмотрите по сторонам - сколько таких же в лыжах стоит рядом? Поэтому не страшно, так как «вместе мы банда!» И уже вроде как спорт такой сам себе нарождается: бегуны в лыжах по асфальту. И вроде все нормально?

Затраты на формализацию процессов и автоматизацию VS трансакционные издержки

В своей дальнейшей работе по поиску путей оценки эффективности Страссман нашел достаточно изящный выход из, казалось бы, патовой ситуации, когда формализация систем управления требует достаточно хорошего понимания конкретного бизнеса, технологий производства и продаж, его окружения, конкурентов, потребностей и задач его руководителей. Было установлено, что статистически снижение трансакционных издержек наиболее чувствительно к внедрению ИТ. Именно того, что технократы обещают наиболее часто, но обычно трактуют это по-своему:

• Оптимизации коммуникаций внутри компании, с бизнес-средой и ее потребностями имеются в референс-моделях систем, проверены и опробованы «другими успешными бизнесами» («то, что вам надо, там уже есть, чего там нет – вам не надо»);

• Понимание путей снижения издержек конкретного бизнеса – в описании процессов «как должно быть» (на самом деле в инструкциях, как работать с информационной системой);

• Внедрение новых экономичных технологий, но не систем управления, а программирования, распределения и обработки данных.

Найденное решение не требовало поиска и анализа тех немногих проектов, в которых удалось получить выигрыш, прежде всего в трансформационных издержках, в надежде определить причины этого выигрыша.

Трансформационные издержки - издержки, которые определяются технологией создания продукта и технологическими нормами. К ним относят заработную плата основного персонала, стоимость закупаемых материалов, затраты на производство, транспортировку и хранение. К ним обычно относят не только прямые, но и косвенные издержки, например на планово-предупредительный ремонт и техническое обслуживание оборудования.
Так как для того, чтобы получить эффективность от ИТ в борьбе с трансформационными издержками (а именно тут, например, показатель ROI был бы хорош для оценки) необходимо, чтобы задача решалась бизнесом в редко создаваемой конструкции жесткой связки:

• Бизнес должен планировать свое развитие и изменение, выявляя текущие ограничения, и ставя задачи (именно бизнес-задачи: получить нечто, что даст возможность «увеличить», «сократить», то, что их интересует) тем людям, кто сможет понять эту задачу, спроектировать пути ее достижения;

• В общем случае этими людьми должны выступать либо CIO (Chief Information Officer - здесь это не технический специалист с весьма узкой и специфической компетенцией, а менеджер, обладающий широкими управленческими знаниями, являющийся представителем бизнеса в координации процесса взаимодействия ИТ и бизнеса, а также гарантом того, что принимаемые технические решения тщательно взвешиваются и направлены на удовлетворение бизнес-целей всей компании), либо бизнес-аналитик, а в сложных задачах они оба. Именно эти персонажи берут на себя ответственность в достижении поставленных целей (получить это «нечто», способное «увеличить», «сократить»), в постановке задач исполнителям и контроле их достижения;

• И только после этого на сцену выходят те, кто будет реализовывать, поставлять, описывать, кодировать, внедрять, тестировать.

Такая связка зачастую не создается, а уж если кто-то пытается ее выстроить, то получить эффективное взаимодействие в ней непросто по целому ряду объективных и субъективных причин. Не о них разговор в данной статье.

Очевидно, что гораздо проще попытаться сэкономить на трансакционных издержках (с учетом того, что затраты на формализацию управления сами по себе для большинства компаний уже являются именно этими издержками).

Трансакционные издержки - затраты, возникающие в связи с заключением контрактов (в том числе с использованием рыночных механизмов); издержки, сопровождающие взаимоотношения экономических агентов. Выделяют: издержки поиска, сбора и обработки информации, издержки проведения переговоров и принятия решений, издержки контроля, издержки спецификации и защиты прав собственности, издержки оппортунистического поведения, издержки, связанные с неполнотой информации и специфичностью активов.
Хотя бы потому, что борьба с ними не потребует существенного изменения основного технологического процесса. Согласитесь, гораздо проще попытаться наладить взаимодействие между службами, например, закупкой и производством, попытаться оптимизировать складские запасы под прогнозы спроса (ну понятно, что с использованием ERP, MRP II, SRM), нежели изменить основной процесс, например, по принципам бережливого производства. Именно тут те преимущества, которые любят продавать консультанты и специалисты ИТ (сокращение времени информирования, принятия решения, сокращение затрат на документооборот, улучшение коммуникаций и проч.) должны, казалось бы дать преимущество? Но и тут незадача.

Во-первых, и тут важно:

• Определить, с чем бороться (понять структуру издержек);

• Выяснить, повлияет ли изменение трансакционных издержек на улучшение финансовых показателей;

• Понять, как эффективнее можно снизить издержки (разработать программу, наиболее сильно влияющую на причины издержек);

• Определить ограничения, в которых будет действовать программа и при каких условиях полученные эффекты будут сведены «к нулю».

Реализовать все это, и в итоге получить увеличение по доходам, сокращение по затратам, к которым должны привести сокращения трансакционных издержек. Кто это будет делать? Опять «волшебные» референсные модели западных систем или ИТ-специалисты компаний, которые занимаются продажей и разработкой этих систем?

Во-вторых, (и статистика, хотя бы того же Страссмана тому в подтверждение) даже в случае получения выигрышей, они получаются неустойчивыми. Компания может существенно улучшить свои показатели после внедрения решения, но спустя год-два все возвращается на круги своя. Но это и очевидно: изменяется структура отношений вовне компании (новые поставщики, скорректированные потребности клиентов, новые конкуренты, риски, мода), внутри компании (новые сотрудники, изменившиеся базовые технологии и продукты) и меняется состав трансакций. Система, выстроенная в иных условиях, перестает помогать в снижении трансакционных издержек. Ее надо перенастраивать.

Промежуточные итоги

Почему организаторы конференции не готовы были услышать подобный доклад на своей конференции? Основной причиной было то, что «после такой презентации все наши потенциальные клиенты закроют все свои бюджеты на ИТ, ведь именно в этом вы их убеждаете». И как я не пытался объяснить им, что я сам сторонник всего передового и нового, что несет нам ИТ, что основная идея доклада не в этом, более того, основной задачей, которую я хотел решить этим докладом является как раз обратное, мне не удалось их убедить. Хотя я искренне верю в то, что я им пытался объяснить:

• До тех пор, пока кто-то из индустрии, связанной с формализацией управления (прежде всего ИТ), не сумеет показать (и пообещать достижение показанного) представителям бизнеса на им понятном языке, в чем их выигрыш от расходов на ИТ, для бизнеса запрашиваемые расходы будут венчуром. Именно эти затраты будут урезать в первую очередь. Именно они будут выделяться по остаточному принципу (что не жалко потерять). Именно за ними будут охотиться лучшие продажники-откатчики большинства фирм «без фантазии».

• Те, кто сможет решить задачу оказания услуг с доказанной (или хотя бы понятными путями ее получения) пользой для бизнеса, смогут сами влиять на выделение бюджетов заказчиков под свои работы, общаясь напрямую с теми, кто зарабатывает в компании деньги, а не с ИТ-директорами. И именно в этом случае у специалистов в откатах или сложных технологиях продаж не будет никакого преимущества, так как оно тут бессмысленно.

Поэтому попытаюсь донести свою мысль еще раз: задача данной статьи не в том, чтобы в чем-то обвинить тех людей, кто выбрал своей профессией разработку и внедрение систем, способствующих формализации бизнеса и его управления. Скорее даже вообще статья не про них. Прежде всего, проблема в том, что сам бизнес (собственники, руководители) так и не определился с тем, что для него формализация, для чего она ему. Потому что не создан спрос (сильные стимулы на правильное поведение со стороны отрасли) на услуги реального партнерства в достижении бизнес-целей компании-заказчика. Именно поэтому бизнесу и продают «самую современную СУБД», «современную платформу», «расширенные возможности по анализу и поиску информации», «современные подходы интеграции», а не увеличение прибыли и эффективности, снижение затрат.

В следующих частях статьи мы более подробно рассмотрим другие аспекты формализации управления. Но уже сейчас стоит заметить, что подход к любой формализации (тем более к ИТ системам), как к «серебряной пуле», которая автоматически решит все проблемы бизнеса и сразит наповал всех оборотней и вампиров, явно несостоятелен. Ожидать, что любой чужой опыт (будь то опыт, заложенный в информационных системах, или у специалистов, которых можно переманить у успешных конкурентов) без серьезной осмысленной (не побоюсь этого слова) системной доработки, критического переосмысления прошлого опыта не принесет большой пользы.

Станислав Тульчинский tulchinsky@b2b-group.ru

mail@b2b-group.ru

Создание сайта —
студия BlackBox
Copyright © b2b-group При копировании информации, ссылка на источник обязательна. Полное либо частичное копирование информации с этого сайта на другие ресурсы разрешено только при наличии видимой ссылки на наш сайт.