Аутсорсинг, что сдерживает?

Данная статья является третьей статей, посвященной вопросам применимости аутсорсинга в управленческой практике российских менеджеров. В этой статье наибольшее внимание уделено вопросам применимости аутсорсинга, с точки зрения институциональной практики.

Рационально вести себя не рационально, когда издержки рациональности слишком высоки.
Ф.Найт

Не смотря на очевидно благоприятные для компаний доводы (описанные, например, в двух предыдущих статьях "Повышение эффективности организации через аутсорсинг" и "Аутсорсинг это экономически выгодно?/!") практика использования аутсорсинга на российском рынке не впечатляет. Особенно, если из общих объемов оказываемых аутсорсинговых услуг исключить наиболее простые (вроде кейтеринга или клининга). Динамика объемов (скорее качественная, так как количественных данных по большинству видов услуг просто нет) оказанных услуг не самая передовая.

Наиболее часто в открытых источниках встречаются обзоры ИТ-аутсорсинга, а также бухгалтерских услуг. Гораздо реже уделяется внимание аутсорсингу услуг по учету и управлению персоналом. Попробуем на примере лидеров по частоте освещаемой тематики оценить соотношение объемов рынков услуг аутсорсинга ведущих стран и России.

Например, по некоторым данным в развитых странах Европы и США каждая третья компания поручает ведение бухучета специализированной бухгалтерской фирме. В России этот показатель составлял до кризиса едва ли 15%. По мнению специалистов Института аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), аутсорсинг бизнес-процессов является динамично развивающимся видом оптимизации деятельности предприятий, причем наибольший рост наблюдается в сфере финансов и бухгалтерского учета. Статистика, собранная в 1997 году Американской ассоциацией менеджмента, показала, что уже тогда 20 % из числа 600 опрошенных фирм передали на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 80 % — часть административных функций. Очевидно, что российский рынок даже близко не достиг таких показателей. Так, например, наиболее открытый рынок рынка коммерческого ИТ-аутсорсинга по итогам 2009 года составил около 900 млн. долларов (примерно 23% от общего объема рынка ИТ-услуг). Для сравнения, за тот же период, в Мексике 23 млрд. долларов, в Бразилии 45, а цифры для США, Японии или Китая приводить просто неприлично. На 2010 год прогноз объемов аутсорсинговых ИТ услуг примерно в 1 млрд. долларов. А по данным Forrester Research, глобальный рынок ИТ- аутсорсинга в 2009 году достиг почти 500 млрд. долларов, составив около 30% всех расходов на ИТ в мире (Источник информации www.outsourcing.ru).

Другими словами как в относительных величинах, так, тем более и в абсолютных показателях рынок аутсорсинга в России значительно отстает от показателей развитых стран. Уделим некоторое место анализу возможных причин, которые сдерживают применение этого инструмента российскими компаниями.

Только в штат

Опираясь на проведенное исследование среди провайдеров аутсорсинговых услуг и их потенциальных поребителей можно определить сразу и одной фразой примерно 90% ответов на предложение аутсорсинга. При проведении переговоров на предмет предложения услуг чаще всего причиной отказа, которую называют компании, является «принятая политика нанимать персонал в штат». Причем иногда ситуация бывает просто парадоксальной, компания ищет сотрудника для решения задачи – на проект (даже в требованиях явно указывают ожидаемые сроки проекта) по срочному договору, но от услуг аутсорсинговой компании отказывается всеми силами. Проще простого было бы предположить, что причиной таких решений является, мягко говоря, сильная зависимость менеджеров, принимающих решение, от предыдущего опыта своего развития. Вполне возможно у них просто не было примеров (или знаний) успешного управления аутсорсинговоыми проектами, поэтому они не понимают, как можно решить их задачи используя аутсорсеров. И именно по этим, вполне объективным причинам (а ведь еще надо отстаивать выделение бюджета, за который придется отвечать!) используют давно проверенный способ – нанимая персонал в штат: «Ну а там разберемся, не подойдут – выгоним, наймем новых. Проверено. Рано или поздно что-то получиться».

На этом можно было бы и завершить статью, признав менеджеров, которые не готовы использовать аутсорсинг не опытными, малообразованными. Наверное, в некотором количестве практических случаев такой причины достаточно, она вполне реальна, но единственная ли она? Давайте попробуем определиться с тем, а почему еще менеджеры могут упорно искать людей в штат не смотря на то, что специалисты в штате:

• Не оправдывают возложенных на них надежд (как по уровню знаний, опыта, так и по человеческим качествам)

• Требуют гораздо больше, чем могут дать

• Уходят в самый ответственный момент

• Не могут встроиться в существующую корпоративную культуру, либо наоборот слишком сильно ей проникаются, тратя большую часть времени не для той работы, ради которой их наняли

• Организуют «откатные» схемы, совершенно не учитывая интересов компании

Какие причины могут быть хуже всех этих (и описанных ранее) минусов?

Внешние трансакционные издержки

Если продолжить разбираться с причинами не желания передачи задач на аутсорсинг, то следующей, лежащей на поверхности причиной этого, можно назвать внешние трансакционные издержки компании:

• На поиск необходимой информации возможных вариантов цены, предлагаемого качества услуг, «качества» самого поставщиков услуг

• На ведение переговоров, коммуникации, представительские расходы

• На составление контракта с подрядчиком, юридическую проработку, учет возможных сценариев поведения поставщика

• На мониторинг деятельности партнера в процессе выполнения контракта

• На принуждение к исполнению контракта в случае попытки уклониться от исполнения обязательств (или их части)

Казалось бы, ну теперь-то точно все. Вот он список, который исчерпывающе полно описывает список проблем, с которыми на самом деле не хотят сталкиваться дальновидные менеджеры при отказе от аутсосинга в пользу внутренних специалистов, даже если экономически (с точки зрения качества, рисков, времени выполнения) выгодно использовать подрядчиков? Наверно есть какое-то количество и таких менеджеров, которые готовы оценить эти затраты и решить стоящую перед собой задачу проанализировав два альтернативных сценария:

• Возможный выигрыш первого сценария = Потенциальный эффект работы аутсорсера - внешние транзакционные затраты - стоимость привлечения аутсорсера – стоимость потенциальных рисков привлечения аутсорсера

• Возможный выигрыш второго сценария = Потенциальный эффект работы внутренних специалистов - внутренние транзакционные затраты – прямые расходы на внутренних специалистов – полностью переменные затраты – стоимость потенциальных рисков собственных специалистов.

Но много ли таких на самом деле? Пойдем дальше в поиске ответов на вопросы «почему?»

Ограниченная рациональность

Как уже говорилось ранее, для того, чтобы даже начать искать информацию (не говоря уж о возможности оценки величины транзакционных издержек) нужно сначала самому определиться с тем, какая информация нужна. Другими словами для того, чтобы поставить задачу аутсторсеру, нужно самой компании разобраться, а что ей надо (а это же так затратно, это же почти стратегия получается). А для того, чтобы принять сотрудника в штат ничего этого не требуется, он и сам разберется, что не так и найдет чем заняться, достаточно примерно указать ему направление.

Такому поведению есть несколько причин:

• Во-первых, так как задачу определения требований и дальнейшего поиска необходимой информации менеджеры никогда не решают полностью, то часто они пренебрегают рядом доступных альтернатив, с тем, чтобы снизить рамки анализируемой проблемы и отсечь области связанные с большей неопределенностью. Другими словами они довольствуются удовлетворительным результатом, а не пытаются его максимизировать. Поэтому, как правило, до поиска информации (в терминах аутсорсера), как правило, дело просто и не доходит.

• Во-вторых при принятии решений, как правило менеджеры проявляют определенную близорукость. В связи с высокой неопределенностью как стоящей задачи, так, тем более, путей ее решения с помощью аутсорсинга, зачастую не учитываются долгосрочные последствия, прежде всего из-за высоких издержек проведения таких оценок. Поэтому обычно принимаются в расчет только ближайшие (понятные) издержки и выгоды, при этом игнорируются будущие (более неопределенные) издержки и выгоды. В качестве косвенного примера этого можно привести результаты анализов сделок на фондовом рынке: близорукие инвесторы тяготеют к проектам с низким уровнем риска.

В основе обеих причин лежит одно ключевое свойство – большинство регулярных менеджеров, в силу специфики своих обязанностей, плохо умеют работать с неопределенностью. Причем речь идет не о менеджерах среднего звена, которым. В большинстве случаев это и не нужно. Так как стратегический уровень организации, ее бизнес-модель не предусматривают рутинных процедур работы с аутсорсингом для менеджмента среднего звена компании, то можно сделать предположение о том, что именно топ-менеджмент, который как раз должен оперировать в условиях неопреденнности, может не в полной мерее обладать этими качествами.

Специфичность активов

Еще одним ответом на вопрос «почему», является убежденность менеджеров в специфичности активов, складывающихся из двух причин. Во-первых, зачастую бытует мнение, что просто нет смысла искать аутсорсера, так как особенности компании (ее бизнеса, процессов, процедур, культуры) таковы, что найти подрядчика, который бы имел полезный опыт просто нельзя, а «учить на своем уникальном опыте мы ни кого чужого не хотим». Причем такое мнение можно встретить в компаниях, которые ни по размеру, ни по сфере деятельности ну никак не могут претендовать на уникальность. Причиной этого является информационная ассиметрия внутри компании: многие менеджеры склоны переоценивать уровень специфичности своих активов из-за отсутствия знания альтернативного использования и практик, применяемых в других компаниях (в первую очередь за пределами своей отрасли).

Во-вторых, может предъявляться очень специфичные (зачастую неоправданно) требования к кандидатам, например: «нам может помочь только специалист из компании Х, а потому, просто нет смысла искать других». Такое решение, как правило, лежит в уверенности, что главный конкурент, партнер, лидер отрасли (а именно им на поверку оказывается Х) точно знает, как решить стоящую задачу, потому, что он ее точно решил, решал, она не может быть у него не решена. Причиной такого подхода является несистемный подход к решению именно своей проблемы по причине все той же ограниченной рациональности и информационной ассиметрии.

Оппортунистическое поведение

Следующим ответом на вопрос «почему» является то, что обычно те, кто принимает (готовит, оценивает, финансирует или просто заинтересован) решение о том, что именно и как нужно решить, склонны реализовывать своих цели без учета влияния своих действий на окружающих и в частности на компанию. Ну рассудите сами, зачем начальнику подразделения, которое должно было решить поставленную задачу, но не сделало этого, либо менеджеру ответственному за это направление (а именно их привлекут к формулировке задачи и оценке возможных предложений) конкуренты, которые могут таки решить ее быстрее, дешевле. В любом случае в сложной игре личных интересов компании может появиться слабо прогнозируемый (нет, конечно не независимый, так как аутсорсеры тоже люди и они правильно оценивают отношения клиент – заказчик) игрок, а это ни кому не нужно. А далее возможны разные решения о том, как грамотно направить решение в нужное русло. Например, используя эффект формулировки вопроса, когда при разной постановке вопроса, лицо принимающее решение может по-разному отнестись к рискам предполагаемого решения, избегая в большей степени риски, если проблема сформулирована в терминах выгод, и в меньшей, если в терминах издержек. Хотя обычно в ход идут менее элегантные методы использования информационной ассиметрии и ограниченной рациональности.

Информационная ассиметрия

Одной из действительно серьезных причин почему сложно провести рациональную оценку и выбор аутсорсера является информационная ассиметрия рынка, порожденная конфиденциальностью большинства услуг и определенной специфичностью активов. При принятии решения высока потребность в достоверной информации о возможных подрядчиках, их успешных решениях, специфике активов, на которых были внедрены решения, о положительных и отрицательных результатах работ. Но издержки на получение такого рода информации, как правило, запредельно велики по разным причинам. И очень часто сами потенциальные аутсорсеры начинают усугублять положение своим оппортунистическим поведением в предоставлении (или не полном предоставлении) информации по тем или иным причинам усложняя сбор информации, которая бы помогла сделать правильный выбор. Следствием этого становится отказ от дальнейшего поиска подрядчиков и помощи с их стороны. Заказчик делает ставку на «дешевые» услуги своих сотрудников, развитие по инерции.

Краткие итоги

Таким образом, анализируя выводы трех статей, можно заключить, что даже в случае экономической выгодности аутсорсинга существует целый ряд причин, которые препятствуют многим организациям использовать этот механизм. Организации зачастую используют достаточно простые (если быть более точным – примитивные) бизнес-модели, в которые инструмент аутстрсинга просто не включен. Можно привести некоторый список внутренних причин такого решения: в первую очередь в него должны быть отнесены, те, которые не позволяют сделать правильный выбор (а зачастую вообще приступить к полноценному выбору):

• Отсутствие доверия и выстроенных отношений с возможными подрядчиками

• Ограниченная рациональность менеджеров в принятии решений

• Оппортунистическое поведение лиц, ответственных за подготовку и принятие решений

• Информационная ассиметрия в компании, и самое главное, на рынке и оппортунистическое поведение самих компаний – поставщиков услуг.

Существуют ли пути преодоления этих препятствий? Несомненно. Для того чтобы сделать первый шаг в условиях неопределенности достаточно только желания. Может быть желания чего-то лучшего чем есть сейчас, или наоборот – желания уклониться от чего-то худшего. В любом случае, если аутсорсинг как инструмент существует даже в нашей стране тотального недоверия всех ко всем, то кто-то видимо преодолел описанные выше препятствия.

Станислав Тульчинский tulchinsky@b2b-group.ru

mail@b2b-group.ru

Создание сайта —
студия BlackBox
Copyright © b2b-group При копировании информации, ссылка на источник обязательна. Полное либо частичное копирование информации с этого сайта на другие ресурсы разрешено только при наличии видимой ссылки на наш сайт.