А в размере ли дело?

До кризиса вопросы роста для многих компаний были чуть ли не самыми важными. Тон задавали организации, которые заявляли о себе, что они пришли в свой бизнес всерьез и надолго. Так, например, многие западные «дочки» в лице своих менеджеров ставили перед своими компаниями задачу: «стать по размерам первой или второй в ключевых секторах бизнеса, и не менее, чем третьей во всех важных направлениях». Причем вопросы прибыли, затрат либо вообще не поднимались, либо к ним относились как чему-то второстепенному - «когда мы станем большими, прибыль придет сама, а если нет, то тогда об этом и подумаем». В эту гонку включалось большинство российских компаний, как тех, кто хотел быть купленным – "покупают только самых больших", так и тех, кто хотел сам достичь успехов на своем рынке – "если западные компании считают, что успешные бизнес-модели требуют роста на этапе становления и консолидации, то что-то в этом есть". Этому, наверное, способствовал период «дешевых» денег, когда можно было под удачный start-up занимать, занимать, занимать. Был бы финансовый директор поопытнее.

Сейчас, по мере выхода экономик из кризиса, вопросы, связанные с ростом компании, ее долей на рынке, вновь приобретают для многих компаний все большую актуальность. Все чаще правительственными организациями и организациями, обслуживающими их интересы, поднимаются вопросы валового роста показателей, объемов производства, кредитования и проч. Поэтому стоит разобраться, имеют ли смысл докризисные драйверы роста, которые, по всей видимости, начинают опять править балл.

Спрос рождает предложение

С точки зрения автора, имеет смысл рассматривать побуждающие причины к росту только у тех организаций, которые были заняты вопросами роста не для продажи. В первую очередь, имеет смысл определиться с ответом на вопрос: для чего стратегии крупных и уважающих себя фирм двигали их к тому, чтобы стать самой крупной, достичь лидирующих позиций в рейтингах? Есть ли этому какое-либо рациональное объяснение помимо иррационального, заложенного еще естественным отбором, желания стать самым заметным самцом в стае? Рациональные объяснения желанию роста, например, у европейских и американских компаний, построенных прагматичными людьми в рациональном мире можно найти в детализации стратегий их компаний. Большинство из них, так или иначе, построено на идеях, сформулированных стараниями экономистов и бизнес-консультантов о важности роста объемов бизнеса, его доли на рынке. Например, руководитель и основатель BCG Брюс Хендерсон утверждает в своих,

BCG (Boston Consulting Group) - вторая в рейтинге 50 наиболее престижных консалтинговых компаний (после McKinsey & Company) международная компания, специализирующаяся в управленческом консалтинге.
уже классических работах, посвященных «кривой опыта» и парадоксу доли рынка:

• В результате действия эффекта «кривой опыта» (результат взаимного влияния эффектов обучения, специализации, инвестиций и масштаба) расходы на получение добавленной стоимости снижаются приблизительно на 20-30% каждый раз, когда накопленный опыт удваивается

• Одним из объяснений «кривой опыта» является «эффект обучения» - производительность труда может увеличиваться на 10-15% каждый раз, когда объем производства удваивается (стоимость рабочей силы должна снижаться на 10-15% при удвоении опыта)

• Другим объяснением «кривой опыта» является специализация - специализация позволяет снизить на 10-15% время на выпуск единицы продукции или увеличить объем производства за тоже время

• В результате действия «правила трех или четырех», на стабильном конкурентном рынке никогда не бывает более трех значимых игроков, самый крупный из которых имеет долю, превышающую долю наименьшего игрока не более, чем в четыре раза. Следствием этого является то, что равновесным отношением долей рынка между любыми двумя игроками является примерно 2 к 1. А любой игрок, доля рынка которого менее четверти доли крупнейшего игрока, не может быть эффективным конкурентом.

Другими словами, можно предположить, что в своем стремлении к росту, большинство стратегий компаний, ориентированных на рост, нацелено на увеличения объемов дохода за счет эффекта лидерства на рынке, а также сокращение издержек за счет эффектов обучения и масштаба.

Приведенные выше зависимости имеют эмпирические доказательства своей правдоподобности в практике ряда отраслей на американском и европейском рынке. А работают ли они для России? Другими словами, насколько эмпирические зависимости эффективности от размеров компании (влияние эффекта обучения и проч.) имеют фактическое подтверждение в российском реальном бизнесе?

Описание методики исследования

В качестве объекта исследования влияния размеров компании на ее общую и операционную эффективность была выбрана банковская отрасль, как наиболее прозрачная в российской экономике. Среди банков России были выбраны московские банки. Это было сделано по нескольким причинам:

• Во-первых, практически все банки предоставляют регулярную и типовую банковскую отчетность единого образца (согласно требованиям Центрального банка РФ), что необходимо для анализа

• Во-вторых, в рамках одного рынка собрано большое количество (около тысячи) организаций самого разного размера, что позволяет проводить сравнительный анализ, делая минимальную поправку на особенности и различия рынков

• В-третьих, деятельность большинства банков достаточно однородна (в отличие, например, от холдингов и промышленных групп) и регламентирована «Законом о банках и банковской деятельности», что позволяет считать, что увеличение размера банка является следствием увеличения типовых операций

Для исследования были выбраны пять групп банков, сгруппированных по размерам их средних совокупных активов (за 2009 год):

• Очень крупные (группа А), в которую вошли ОАО «Сбербанк России», ОАО «Банк ВТБ», ОАО «Газпромбанк» и ОАО «Российский Сельскохозяйственный банк» (средние совокупные активы 2 364 184 млн.р.)

• Крупные банки (группа Б), в которую вошли ОАО АКБ «Росбанк», ЗАО «Банк ВТБ24», ОАО «Альфа-банк», ЗАО «Райффайзенбанк», ОАО АКБ «Банк Москвы», ОАО «МДМ банк», ОАО «Банк Уралсиб», ОАО «Промсвязьбанк», ЗАО «ЮниКредит Банк» (средние совокупные активы 562 661 млн.р.).

• Средние банки (группа В), в которую вошли ОАО «Номос-банк», ОАО «ТрансКредитБанк», ЗАО КБ «Ситибанк», ОАО КБ «Петрокоммерц», ЗАО КАБ «Банк Сосьете Женераль Восток», ЗАО «Банк Русский Стандарт», ОАО «Банк Зенит», ЗАО «Международный Промышленный Банк» (средние совокупные активы 194 185 млн.р.).

• Небольшие банки (группа Г), в которую вошли ЗАО АКБ «Пересвет», ОАО «Фондсервисбанк», ООО КБ «БНП Париба Восток», ЗАО «ДжиИ Мани Банк», ОАО АКБ «Российский Капитал», ООО «Барклайс Банк», ООО КБ «Судостроительный банк», ООО КБ «Национальный стандарт», ЗАО АКБ «Интерпромбанк» (средние совокупные активы 27 300 млн.р.).

• Маленькие банки (группа Д), в которую вошли ОАО АКБ «Северо-Восточный Альянс», ОАО «НОТА-банк», ОАО «АКБ «Держава», ЗАО АБ «Интерпрогрессбанк», ЗАО «Международный акционерный банк», ОАО «Гранд Инвест Банк», ОАО «Национальный космический банк», ОАО АКБ «Финансово-Промышленный Банк», ООО КБ «Интеркоммерц», ООО КБ «Российский промышленный банк» (средние совокупные активы 7 967 млн.р.).

На основании официально опубликованных на сайте ЦБ РФ бухгалтерских данных (101 и 102 формы за 2009 год) были рассчитаны несколько показателей, характеризующих эффективность банков в 2009 году:

• Показатель отдачи на акционерный капитал ROAE (Return on Average equity) отношение прибыли до налогообложения к среднему акционерному капиталу (остатки по бухгалтерским счетам 10207, 10208 и 10602)

• Рентабельность активов (Return on Average assets) ROAA отношение прибыли до налогообложения к средним активам

• Скорректированный коэффициент эффективности ERA (Efficiency Ratio of Average assets) – отношение затрат, связанных с обеспечением деятельности кредитной организации и прочих расходов, отнесенное к средней величине активов.

Для того, чтобы сгладить влияние особенностей начисления налогов, присутствующих в разных банках, в расчетах использовалась прибыль до налогообложения.

Основные сравнения и выводы, приведенные ниже, даны для медианы показателей в группе.

Медиана — возможное значение признака, которое делит ранжированную совокупность (вариационный ряд выборки) на две равные части: 50 % «нижних» единиц ряда данных будут иметь значение признака не больше, чем медиана, а «верхние» 50 % — значения признака не меньше, чем медиана).
Сделать выводы относительно каждого конкретного банка можно, сравнив его показатель с медианой (больше – меньше).

Эффект обучения

Рассматривая величину затрат, которые тратит банк на обслуживание одного рубля активов (ERA) можно увидеть (кривая красного цвета см. Рис.1), что показатель ERA в среднем уменьшается при увеличении размера банка. По горизонтали на графике указаны средние величины активов в группе банков, по вертикали показатель ERA для группы банков.

Другими словами, чем больше банк, тем, в среднем, операционная эффективность в нем выше – меньше затрат со стороны персонала банка на обслуживание одного рубля активов. ERA, в данном случае, это в большей степени показатель именно операционной эффективности банка. Основные затраты (фонд оплаты труда персонала, затраты на аренду, потери от реализации операционных рисков и частично затраты на управление) в нем в большей степени отражают именно затраты на сотрудников среднего и рядового звена, которые занимаются непосредственной работой с клиентами.


Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рис.1 Затраты на совершение операций

Другими словами, можно с уверенностью сказать, что эмпирическая зависимость «эффекта обучения» подтверждается проведенным анализом: чем крупнее банк (в нашем предположении, чем больше в банке совершается типовых операций), тем выше в нем операционная эффективность. Правда, полученное повышение операционной эффективности от «эффекта обучения» несколько меньше, чем ожидалось. На графике приведены для сравнения кривые, которые описывают гипотетические ситуации уменьшения затрат на 15% и 25% от удваивания объема операций (графики синего цвета см. Рис. 1). Начиная с группы «В» и особенно для группы «Б», есть значительные отклонения. По всей видимости, в банках этих групп (в среднем) есть серьезные источники операционной неэффективности, которые более чем в 2 раза уменьшают силу действия эффектов обучения. Но все же средние показатели для исследуемых групп банков показывают, что при увеличении объема операций, производимых банком по обслуживанию своих клиентов, операционная эффективность повышается. Значит, логика увеличения объемов организации работает?

Эффективность компании в целом

Давайте посмотрим на то, как увеличение объемов операций по обслуживанию клиентов банка сказывается на эффективности организации в целом. Есть ли эмпирические зависимости, которые подтверждают также, что увеличение объемов операций по обслуживанию клиентов повышает общую отдачу (прибыль) на единицу активов. Для этого построим зависимость ROAA для тех же групп банков и отобразим ее в зависимости от объема активов (см. Рис.2)


Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рис. 2 ROAA и ERA

Статистика показывает, что общая эффективность банка, измеренная в отдаче на один рубль активов, существенно снижается при увеличении объема клиентских операций. Еще более характерно это видно при анализе показателя ROEA – того, сколько зарабатывает один рубль вложений акционеров (см. Рис.3). Получается, что быть акционером крупных банков невыгодно.

Другими словами, получается, что, несмотря на рост операционной эффективности при увеличении количества операций, совершаемых в организации за единицу времени, общая эффективность банка при этом падает. Несмотря на то, что эффективность операционного персонала банков растет – общая эффективность падает. Несмотря на общую парадоксальность такого заключения, спорить со статистикой не стоит.


Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рис. 3 ROEA и ERA

Многие сторонники той точки зрения, что повышение операционной эффективности не нужно для организации, могут воскликнуть, что вот еще одно доказательство правоты их позиции. Так ли это на самом деле?

Что может быть источником падения общей эффективности?

Некоторые ответы на этот вопрос можно найти при анализе состава затрат, которые несет любая организация при совершении операций на рынке. Совершенно очевидно, что операционные затраты не единственные затраты, которые несет организация. Известно, что помимо операционных затрат - затрат на совершение операций по обслуживанию клиентов банка, компания несет целый ряд других затрат связанных с решением вопросов отчуждения и присвоения прав собственности, прав свободы. Другими словами, при анализе эффективности организации в целом необходимо учитывать не только операционные затраты, но также и трансакционные издержки:

• Как внутрифирменные - издержки на взаимодействие подразделений, взаимодействие людей внутри коллектива, людей друг с другом, получение информации и проч.

• Так и внешние - учитывающие затраты на обмен прав и взаимодействие институтов друг с другом.

По мнению автора, в данном случае, именно трансакционные затраты «съедают» все выгоды эффекта «обучения». Причем приведенный анализ позволяет оценить примерный размер изменения трансакционных затрат организации при изменении ее масштаба. Для этого можно сравнить фактические показатели средних величин, например, ROEA для групп банков с «идеальным» показателем, который учитывает 20-30% сокращение операционных издержек при удвоении количества операций (см. Рис.4).


Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рис. 4 ROEA

Значит, в среднем в рассматриваемом примере до 2,5% рентабельности капитала теряется на несовершенство системы взаимоотношений внутри компании, а также отношений компании с ее внешними агентами.

Выводы

Структура затрат любой организации - достаточно сложный механизм, требующий его понимания и грамотного управления. Как показывает проведенный анализ, простые методы управления затратами, например, путем только увеличения масштабов бизнеса могут дать совсем не те результаты, которые от этого ожидались. И попытки некоторых компаний решить вопросы, связанные с увеличением своих показателей, простыми рецептами, скорее всего, приведут не к тем результатам, которых от них ожидаются. Ожидаемые в процессе экономического восстановления опыты с искусственным ростом компаний, в погоне за первыми местами в своей отрасли, будут сталкиваться с тем, что затраты - прежде всего трансакционные, будут расти непропорционально быстро, что является следствием теоремы Коуза. Наиболее крупные из анализируемых банков, по всей видимости, смогли найти часть решения этой проблемы. Им удалось хотя бы частично компенсировать рост трансакционных затрат при увеличении масштабов (см. рис.2-3). Но в этом им помог, как минимум (автор искренне надеется, что не только это), статус госбанков, что, несомненно, позволило им снизить уровень внешних трансакционных издержек, несколько упростив отношения с внешними контрагентами. Для коммерческих организаций такого послабления точно не будет, а следовательно, для того, чтобы решить задачу лидерства в своей отрасли одного размера бизнеса им будет не достаточно. Как ни банально, но для того чтобы стать лидером в отрасли, по мнению автора, кроме инвестиций в рост еще необходимо уметь управлять своими операционными и трансакционными издержками. Ну, или вовремя (и удачно) продать свой бизнес.

Станислав Тульчинский tulchinsky@b2b-group.ru

mail@b2b-group.ru

Создание сайта —
студия BlackBox
Copyright © b2b-group При копировании информации, ссылка на источник обязательна. Полное либо частичное копирование информации с этого сайта на другие ресурсы разрешено только при наличии видимой ссылки на наш сайт.