Практика бережливого производства, особенности ЛИН проектов в России

Статья посвящена классификации особенностей (на примерах) российской практики организации и ведения проектов по повышению эффективности и производительности предприятия на основе методик «бережливого производства». Особое внимание уделено возможным «узким местам» при организации таких проектов.

Кто из собственников компаний не хочет снизить расходы своих предприятий процентов на 40, сократить время осуществления своих процессов где-нибудь вдвое, выровнять загрузку производственных мощностей, сократить брак и в итоге поднять прибыль предприятия хотя бы на 10-15%? Такие перспективы (особенно последние цифры) всегда были и будут весьма заманчивы, что уж говорить сейчас, в кризис, когда наращивать прибыль, просто увеличивая продажи и задирая цены почти ни у кого не получается. Выход – сокращать расходы. По-крайней мере для рыночных, коммерческих организаций.

Про государственные компании или, тем более, бюджетные организации мы не говорим. Там все нормально и так. В таких компаниях сокращение издержек заменяется красивыми публичными выступлениями на тему экономии. Этого достаточно. Бюджет все равно подпишут, помощь выделят, преференции организуют, заградительные барьеры выстроят. А если так, зачем думать об экономичности, производительности? Надо просто занять очередь в нужный кабинет. Но что делать тем, у кого нет этого волшебного эликсира под названием «административно-сырьевая труба»?

Есть несколько возможных путей решения этой задачи, сравнительный анализ которых это тема отдельной статьи. Рассмотрим один, но, пожалуй, наиболее перспективный с точки зрения получения возможных результатов. Приведенных выше показателей можно добиться при изменении структуры бизнес-модели (прежде всего структуры бизнес-процессов). Для этого необходимо провести выявление и сокращение работ, которые не создают потребительской стоимости, добиться стабилизации процессов, создать механизмы выравнивания и максимально эффективного использования ресурсов (в том числе производственных мощностей) компании, произвести поиск путей максимизации потребительской ценности результатов труда. Одной из достаточно новых практик решения этих задач является lean production («бережливое производство»).

Краткие определения

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing) — концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учётом мотивации каждого работника. Целями такого производства являются:

• Минимизация потерь (в т.ч. затрат ресурсов на выполнение деятельности, не создающей потребительской ценности);

• Минимизация сроков создания новой продукции, в максимальной степени соответствующей требованиям целевого рынка;

• Гарантия сроков и качества поставки продукции заказчику;

• Достижение требуемого клиентом качества при минимальной стоимости.

Бережливое производство основано на методиках организации производства, разработанных фирмой Toyota – Производственной системы Toyota. Отправная точка бережливого производства – ценность для потребителя. Поэтому основной идеей бережливого производства является процесс устранения потерь – любой деятельности, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

В соответствие с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность продукции, и операции и процессы, не добавляющие ценность продукции. Следовательно, все, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено. Термин «lean» (и сама идея «lean production») впервые были введены в широкое потребление в книге Дж. Вумека и Д. Джонса «Бережливое производство», где они излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов. Преимущество lean в том, что система на 80% состоит из организационных мер и, только 20% составляют инвестиции в технологию. Проф. О.С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32% использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведен повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Первыми предприятиями, которые первыми применили бережливое производство, являются Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), ВАЗ, КАМАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северосталь-авто и др.

Есть ли живые практические результаты?

Ответ на этот вопрос стоит разделить на две части:

• Нероссийскую практику (страны, в которых есть уже достаточно большой исторический опыт lean-проектов, а также есть богатая культура потребления услуг консультантов);

• российский опыт (где история lean-проектов гораздо короче, а культура взаимодействия с консультантами присутствует разве только в зародыше).

Большинство нероссийских авторов, пишущих на темы бережливого производства и практиков, участвующих в проектах по осуществлению "бережливых изменений", указывают на недостаточное количество устойчивых положительных результатов таких изменений. Совершенно очевидно (и тому есть немало примеров) получить быстрые успешные результаты в lean-проекте удается достаточно просто. Примеров таких изменений в «нероссийской» практике предостаточно. Основной проблемой lean-практики им видится то, что на среднесрочную перспективу получить устойчивый результат получается далеко не всем, кто берется за lean-преобразования. Достигать таких результатов, которые получили, например, Porsche, Pratt & Whitney удается далеко не всем. Причинами этого называют, обычно, семь классических причин:

• Непонимание важности роли руководства компании при внедрении системы lean на всех этапах с момента принятия решения о внедрении;

• Построение системы управления, не обладающей необходимой гибкостью для обеспечения одинаково эффективного функционирования компании в широком диапазоне условий;

• Начало внедрения не с основ: решения базовых, наиболее важных для руководства и собственников компании вопросов, ключевых проблем. Или ориентация при внедрении не на решение коренных проблем (первопричин потерь), а на введение в действие отдельного инструмента ЛИН (а зачастую и просто видимости внедрения такого инструмента);

• Проведение внедрения, при котором изменяются рабочие места, но не меняются привычки, не учитывается необходимость изменения корпоративной культуры;

• Осуществление изменений без учета адаптивной настройки, действий, построенных на обратной связи - все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать;

• Осуществлять «паралитический анализ» бесконечный анализ ситуации (которая может меняться бесконечно) вместо непрерывных улучшений;

• Осуществлять внедрение изменений без организации широкой поддержки со стороны заинтересованных лиц, расширения круга заинтересованных лиц в самой организации и в ее ближайшем окружении.

Как показывает российский опыт, до реализации этих рисков во многих проектах в России может и не дойти. Как обычно мы выбираем свой собственный, никем не тореный путь. Попробуем разобраться в причинах того, почему, для того чтобы получить даже первые небольшие улучшения на практике российские lean-проекты часто сталкиваются с «национальной» спецификой, мало известной не в России.

Лирическое отступление

Для тех кто, поверхностно ознакомившись с теорий lean, принял решение: «Ну, мы же не в Японии! Российская ментальность, пьянство и воровство. А там описывают порядок, непрерывные улучшения. Нет, это не для нас. И статья про это же». Статья не про это. Прежде всего, хочется отметить, что по глубокому убеждению автора упомянутая выше «национальная» специфика не имеет ни какого отношения к русскому характеру, особенностям национального мышления или каким-то еще национальным корням. Описанные далее проблемы с равной степенью вероятности случаются с менеджерами любых из существующих в России национальностей. Проверено на опыте. Скорее всего, национальность тут вообще не причем. Наверное, эти проблемы лежат в области образования, личного опыта и исторической специфики советской управленческой практики. А значит источник их можно «достаточно легко» устранить всего лишь за 1-2 поколения управленцев и собственников компаний.

С чем приходится столкнуться на практике

Пожалуй, стоит назвать в первую очередь четыре основных причины того, почему на самой ранней стадии многие lean-проекты начинают испытывать серьезные трудности в своей реализации (в Российской практике):

• Отсутствие глубокого понимания самой методологии у специалистов, берущихся осуществлять lean-преобразования, ориентация, прежде всего, на внешние проявления;

• Отсутствие адаптации методологии под особенности конкретной организации, использование наиболее хорошо описанных методик для всех случаев жизни;

• Отсутствие системного подхода в преобразованиях организации, использование lean, как набора инструментов операционного уровня;

• Внедрение формального проекта с формальными целями и формальными результатами.

Давайте более подробно разберем примеры из практики для каждой из описанных причин.

Традиционные грабли

Первая причина (отсутствие глубокого понимания предмета и ориентация на внешние проявления) настолько традиционна в российской практике, что ее можно обнаружить в том или ином виде почти во всех проблемах, которые случаются на российском предприятии.

Допустим каким-то непонятным методом (обычно «самолечением» – друзья посоветовали, на конференции услышали, книжку прочитали), компания приходит к понимаю того, что ответом на ее проблемы может стать бережливое производство. В подавляющем большинстве случаев после этого принимается решение, нам нужен специалист в штате, который этим займется. И в худшем случае назначается кто-то из наименее занятых (или наиболее продвинутых?) менеджеров: «Ты будешь отвечать еще и за внедрение бережливого производства!». В лучшем случае (относительно, конечно) ищется человек через кадровое агентство под данную задачу. Понятно, что ни у кадрового агентства, ни у персональщиков, ни у топ-менеджеров, которые будут его принимать на работу нет своего опыта (и, как правило, глубоких знаний) по теме бережливого производства. Сотрудник, обычно, не может продемонстрировать внятных результатов своего lean-опыта. Это и понятно, так как, большинство lean-проектов реализует команда, и один человек принимает участие только в части работ проекта. Поэтому, скорее всего, на работу будет принят или наиболее голосистый или симпатичный.

Что ж поделаешь, если в российской практике вариант, связанный с поиском профессиональной консультации или помощи, считается чем-то не очень приличным. «Как это? Публично признаться, что мы чего-то не можем сами? Мы вон какой бизнес выстроили, что мы с каким-то Лином не справимся?» (С) или «Мне некогда заниматься этой ерундой, найдите человека, который будет за это отвечать, а я с него спрошу» (С). А поэтому велика вероятность того, что за проект возьмется человек, не обладающий достаточными теоретическими и/или практическими навыками. В итоге, как правило, проект «умирает» не начавшись, менеджмент и руководство разочаровались в слове lean и ничего уже не хотят слышать о самой идее, которая, возможно действительно им помогла бы.

Приведем пример такого исхода. При организации проекта на среднем промышленном предприятии по производству пластиковых изделий организаторы проекта увлеклись тем, как обычно описывалось начало любых изменений, в которых принимал участие Тайити Оно или кто-то из его учеников. В литературе ярко описывается то, как жестко они могли указать руководителям компании (в присутствии собственников) на обнаруженные недостатки и потери, которые были выявлены в ходе первичного осмотра предприятия. Особое внимание уделяется в этих описаниях характерной манере оценки непродуктивности и стиля работы конкретных руководителей. Именно такой подход был использован и в этом проекте. Мы не беремся оценивать перспективы его в России (все же есть определенные национальные различия). Но, предположим, что такая форма имеет место. Но, используя ее, важно было уделить внимание содержанию своего выступления, например, стоило, указать на основные выявленные источники потерь и неэффективности компании (излишний объем операционных запасов, незавершенного производства, сложные процедуры складирования и перемещения заготовок по цеху), а были высказаны первые попавшиеся «на глаза» замечания – главному энергетику о перегоревших и незамененных лампочках. Более того, этот разговор (о неэффективности менеджмента) происходил с топ-менеджерами (которые были заказчиками изменений). Итогом этой встречи стало убеждение топ-менеджеров в том, что «lean это балаган». Кому это нужно, когда молодые и мало знакомые парни спорят со специалистами по всякому поводу, которые ведут себя очень вызывающе, а цена вопроса – экономия на нескольких лампочках.

Грабли они и в Африке грабли

Обычно те, кому удалось избежать, описанной выше, первой ловушки, попадают во вторую: связанную с отсутствием у тех, кого выбрали для организации lean-проекта, опыта по адаптации методологии под особенности конкретной организации. В этом случае в проекте начинают не задумываясь использовать наиболее подробно описанные методики на все случаи жизни. Причиной этого является то, что даже у тех, у кого есть опыт участия в lean-проектах, он, как правило, однобок. Исторически сложилось, что большинство удачных lean-изменений это проекты в компаниях серийного материального производства (автопром, производство двигателей, бытовой техники и проч.). И российские примеры тому не исключение – подавляющее большинство, это промышленное серийное производство, реже производство партиями. Что делать, если компания иного направления? Например, сферы услуг или финансовая компания, инжиниринговая или строительная организация, торговая или логистическая фирма? Другими словами любая организация, где нет серийного производства. Это не значит, что lean неприменим для них, результаты там могут быть еще более впечатляющими, чем в автопроме. Но, методики требуют серьезной адаптации (а не просто применения, например, 5S в офисе банка). Следует учитывать, то, что сама природа основного процесса, механизмы координации, особенности потерь, властных отношений и коммуникаций в таких организациях другие, чем на серийном производстве. Поэтому надо потратить время для модификации привычных на конвейере подходов под иную специфику. И тогда все получится. Как правило, этого не происходит. И тогда проект превращается в вечный (по срокам) и мало результативный.

Приведем пример такого проекта. Запущенные lean-преобразования в строительной компании по факту столкнулись с тем, что в проектно-ориентированной организации отсутствуют четко описанные (в понимании конвейера) процессы. Так как строительство объектов инфраструктуры, это реализация уникальных объектов, то просто невозможно стабилизировать процесс и четко его описать на операционном уровне в понимании автозавода. Сама логика выполнения работ и используемые механизмы координации (стандартизация результатов, а не стандартизация процесса, как в производстве) не позволяют этого сделать. Это не значит, что проект (не процесс!) стабилизировать нельзя или нельзя выравнивать в нем загрузку (что жизненно важно для lean-проекта). Просто обычными путями это не получится. А компания пошла именно традиционным путем, были созданы так называемые 2-х недельные «окна стабильности», в рамках которых менеджеры пытались зафиксировать задачи, цели и процедуры и привести задачу «к исходному» - пусть только на две недели, но квазиконвейеру. Результатом стало чрезмерное усложнение механизмов координации между «окнами», перегрузка менеджеров на постоянной стабилизации процесса внутри «окон». Была потрачена уйма усилий и времени, но не удалось получить стабильно положительные результаты. А зачем все это делалось? Зачем стабилизировать процесс в проекте, когда можно стабилизировать ожидаемые промежуточные результаты (того же 2-х недельного окна) и через это добиться выравнивания загрузки, а значит и сокращения расходов проекта на авралы в конце проекта и недогрузку и простои ресурсов в начале. А это первоначальные и самые крупные источники потерь проекта, которые могут достигать 50% стоимости работ проекта!

Все просто как грабли

К сожалению, отцы основатели lean заложили эту причину в технологию бережливого производства сами. В книге «Бережливое производство» Дж. Вумек предопределил дальнейшее отношение к системности в lean-преобразованиях тем, что в своем алгоритме внедрения заявил о том, что не стоит увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устранения потерь везде, где возможно). Образно назвав этот подход «методом слепой свиньи» (если достаточно долго искать, то даже слепая свинья найдет желуди). Причем это, собственно не вина Вумека - если посмотреть ранние работы отцов основателей (например, Т.Оно «Производственная система Тайота. Уходя от массового производства», С.Синго «Изучение производственной системы Тайота»), то видно, что вопросам построения системы, выстраиванию стратегии там уделено очень мало внимания (и тому были объективные причины). Впоследствии этот пробел был устранен, и большинство практиков и популяризаторов lean (например, Дж.Лайкер) указывали, что для получения максимальных выгод в минимальные сроки необходимо внедрять lean именно как систему нацеленную на достижение поставленных стратегических целей. Но было уже поздно.

Прижилось мнение, что lean надо внедрять «кусками», не обращая особого внимания на системность и стратегию компании – тем самым, «подпольно» внедряя свою собственную стратегию, ориентированную на лидерство по затратам. Даже если не принимать во внимание то, что такая стратегия «с низу» может идти в разрез с замыслами руководителей компании (которые могут быть заинтересованы в ином) важно указать, что такой подход все равно ущербен и ведет к провалу проекта в целом. Потому, что даже если и была решена успешно какая-то локальная задача (например, лампочки из первого примера начали менять до того, как они перегорят), совершенно неочевидно, что это впечатлит руководителей, привлечет на вашу сторону последователей и даст зеленый свет другим изменениям или не создаст дополнительных трудностей на других участках работы.

Более того, возможна еще более неприятная ситуация. Например, решая локально одну проблему, но не принимая во внимание, что организация это система, вы порождаете ворох проблем по всей организации. В качестве иллюстрации приведем пример попытки выровнять загрузку на участке производства труб. Эту задачу решала инжиниринговая компания в lean-проекте по повышению производительности труда. Неритмичность загрузки была вызвана, прежде всего, тем, что основной потребитель труб – строительно-монтажные участки компании потребляли трубы в рамках реализации своих строительных проектов. Есть проект – есть потребность в трубах, нет проекта – нет потребности. Руководители проекта не пожелали выравнивать загрузку работой на буферный склад (увеличение запасов – это тоже потери), производством для других потребителей и, тем более, искать истинные причины неритмичности. Хотя ситуация-то почти идеальная для выравнивания – производственные планы основного покупателя как на ладони! Но компания приняла свое, нетривиальное решение. Было решено дозагрузить, производящих трубы рабочих, работой смежного строительно-монтажного участка и заставить их во время своих простоев частично монтировать трубы. Не будем говорить о том, что о выравнивании в понимании lean тут просто нет и речи! Посмотрим на результаты: загрузка рабочих, которые производят трубы, вроде бы выровнялась и приблизилась к 100%. Ура? Именно так и было отрапортовано в рамках этого локальной «где можно» оптимизации. Но все не так просто. Наряду с этим «как бы» главным результатом получилось несколько дополнительных. Первое, значительно выросла неритмичность работы и так страдавших от неритмичной загрузки в проектах строительно-монтажных рабочих. Второе, объемы работы по СМР стало просто невозможно планировать. Теперь для составления своего оперативного плана бригадиру СМР стало необходимо договариваться с бригадиром производственного участка, учитывая неретмичность основной работы его участка в текущий момент. Третье, возросли работы по переделке смонтированных труб. Так как монтаж на стройке осуществляется «по месту», а производственники выполняли его «по чертежам», то значительно увеличивалась вероятность неверного монтажа. Четвертое, резко увеличилось количество конфликтов в коллективе из-за того, что никто из двух подразделений, ответственных за монтаж, не хотел признавать брак и «финансировать» переделки из своего бюджета. Пятое, возросло количество брака и снизилась производительность уже на производственном участке по причине того, что его сотрудники ушли от узкой специализации и стали выполнять две совершенно разных операции, требующих разных навыков в работе и в координации бригады. Шестое, возросли требования к информационной системе и системе оперативного учета для того, чтобы фиксировать объемы работ по монтажу труб, которые выполнили производственники… Удачный проект? Увы. Спустя некоторое количество таких «успешных» оптимизаций и здесь была утрачена вера, впустую потрачены время и средства.

Четвертые, но далеко не последние грабли

Причина дискредитации lean-проекта из-за формального к нему отношения является своеобразным обобщением предыдущих трех причин и переходом к традиционным, классическим семи причинам. Несомненно, можно более детально разобраться в природе этой причины, но для целей статьи достаточно дать описания результатов такого формального подхода.

Обычно в организации кто-то из главных руководителей принимает решение и дает распоряжение «внедрить», но при этом не отвлекать руководство на участие в этом процессе. Находятся толковые «исполнители, которые творчески походят к этому процессу: осваивают нужное количество средств, проводят ряд формальных работ, в нужный момент с помпой и рекламой «перерезают ленточку», выпивают по фужеру шампанского, получают порцию поощрительных похлопываний по плечу со стороны руководства и все довольные расходятся заниматься своими делами. Причем кудесники изменений стараются сразу после фуршета очень быстро «отпрыгнуть» от своего детища и заняться чем-то иным. Даже на удивление быстро. Почему? Ведь проект был так успешен? Потому, что тут-то и начинают всплывать определенные неувязки. Через некоторое время руководство понимает, что ровным счетом ничего не поменялось. Все работают, как работали, количество брака не уменьшилось, себестоимость не сократилась (и даже не поменялась ее структура). А все попытки разобраться, в чем дело уходят «в тину» разбирательств. Те, кто работают, говорят, что ничего и не поменялось в процессе внедрения, ничего не было внедрено. Те, кто внедрял, говорят, что все было и работало, но с тех пор воды много утекло и многое уже просто сломали, особенно те, кто сейчас тут не работают. Совершенно понятно, что в итоге становится виноватой технология. Ну никак российская ментальность не может справиться с этой японской идеей.

К сожалению примеров таких проектов очень много. Приведем самый простой из них. Одно уважаемое промышленное (надо сказать) предприятие внедряло у себя lean на производстве. И в процессе борьбы с высокой себестоимостью и браком внедрило у себя наряду с другими инструментами lean и андон — шнур, который тянется вдоль всего сборочного конвейера. Если работник замечает брак или технологическую ошибку, он обязан тут же дернуть за андон — и остановить конвейер для устранения неполадки. Но почему-то количество брака от этого совсем не сократилось. Спустя некоторое время, когда в очередной раз остро встал вопрос с рекламациями и колоссальными потерями на устранение брака в уже готовых и проданных изделиях, руководство в сердцах высказало все, что думало об этом исполнителям, участвовавшим в lean-проекте. Это сильно их задело. И эти исполнители выяснили, что с момента внедрения менеджеры операционного уровня, с молчаливого согласия своих руководителей устными распоряжениями запретили рабочим трогать этот шнур в любых случаях. Это и понятно, система мотивации-то не поменялась (как впрочем, и цели руководства компании – объемы продаж любой ценой), а она прямо мотивировала сотрудников на загрузку конвейера. Остановка – штраф, несколько остановок и нет премии.

В качестве эпилога

Единственные ли это причины? Конечно, нет, есть масса проблем, например, классические семь причин, причины, связанные с неправильным применением методик, с особенностями отношения к изменениям у собственников. Но это тема отдельная, для этого надо преодолеть первоначальные проблемы, чтобы методика прижилась, получила право на жизнь, не приобрела незаслуженной дурной славы.

Совершенно очевидно, что для решения сложных проблем, стоящих перед руководством организаций по построению эффективных компаний нет универсальных и простых рецептов. Поэтому описанные выше примеры говорят о том, что внедрение lean-изменений требует профессионального, продуманного подхода, а не о том, что метод неподходящий или нерабочий. Бережливое производство универсальный и опробованный в различных отраслях подход. Результаты уже в начале его внедрения могут вывести организацию на принципиально новый уровень развития, предлагая руководителям компании не только финансовые выигрыши от своего внедрения. Но построением бережливого производства, внедрением lean-проектов должны заниматься профессионалы, имеющие практический опыт таких решений. В том случае, если компания найдет таких специалистов, то вероятность того, что изменения пройдут успешно увеличивается в разы. При этом в процессе внедрения и совместных работ с сотрудниками компании в проектах они передадут свои знания и опыт сотрудникам организации.

Но все же первый шаг – принятие решения о необходимости изменений и поиск специалистов, готовых заняться разработкой и внедрением lean-программы, которая, надеюсь, даст положительные результаты, должны сделать руководители организации самостоятельно. Возможно, приведенные в статье примеры позволят уберечь их от наиболее распространенных ошибок.

Станислав Тульчинский tulchinsky@b2b-group.ru

mail@b2b-group.ru

Создание сайта —
студия BlackBox
Copyright © b2b-group При копировании информации, ссылка на источник обязательна. Полное либо частичное копирование информации с этого сайта на другие ресурсы разрешено только при наличии видимой ссылки на наш сайт.