Тенденции развития мостостроения
Обзор информации, находящейся в открытом доступе
Представленная в этом кратком обзоре информация основана на исследовании открытых источников, проведенном нашими сотрудниками. В связи с ограниченностью ресурсов, которые мы могли себе позволить инвестировать в создание данного отчета, он не претендует на исчерпывающий анализ. Цель данного отчета – продемонстрировать на примерах многочисленных реализованных проектов из числа лучшей российской и мировой практики формирующиеся на отечественном и уже сложившиеся на зарубежном рынках строительства сложных объектов инфраструктуры (мостостроении) тенденции.
Основные тенденции
На сегодняшний день в России утверждены и реализовываются несколько целевых федеральных программ (ЦФП), в том числе ЦФП «Развитие автомобильных дорог России на период 2009-2015 г.г.». Финансирование строительства и ремонта мостов будет осуществляться в рамках этой программы. Выбор генеральных подрядчиков осуществляется в соответствии с законом на конкурсной основе. Из анализа информации, полученной как в ходе личного общения с экспертами отрасли, так и из источников СМИ, следует, что при выборе генеральных подрядчиков в первую очередь обращается внимание на планируемые сроки реализации проектов и их стоимость. Именно поэтому на первый план при осуществлении проектов выходит не только наличие специальных компетенций и опыта строительства подобных объектов (которое, как правило, является умением осваивать выделенное количество средств, как это было принято в те времена, когда все мостоотряды были исключительно бюджетными организациями). На первый план выходит способность компаний эффективно управлять проектами (в данном случае - инфраструктурными) и ресурсами. Другими словами, для заказчика становится критически необходимым, чтобы его пожелания выполнялись в расчетные сроки, по первоначальной стоимости, с заданным качеством и с минимальными затратами энергии на организацию работ с его стороны.
Исходя из вышесказанного, можно предположить, что дальнейшее развитие отрасли мостостроения будет неизбежно связано, как минимум, с пятью тенденциями.
Первой тенденцией должно стать разделение функций управления проектом, ресурсами и собственно реализацией (администрированием) работ внутри основного проекта. Это, с большой долей вероятности, приведет к разделению всех участников рынка на две качественные группы.
К первой группе можно отнести компании, способные самостоятельно организовывать и управлять проектами любой сложности путем грамотного сочетания своих ресурсов и формирования пула внешних подрядчиков, максимально эффективно использовать многочисленные ресурсы сторонних фирм. Фактически, в этих пулах на равных правах могут присутствовать как собственные ресурсы компании, так и привлекаемые «со стороны» узкоспециализированные фирмы, обладающие компетенциями, которых нет у собственных структур компании. Организации, выполняющие интегрирующие и управляющие функции в проекте будут являться, по сути, инжиниринговыми. Основными задачами таких компаний будет прежде всего предоставление заказчику полного пакета услуг в области управления инвестиционными проектами, проектирования, создания и эксплуатации предприятий и объектов инфраструктуры. При этом они должны быть способными осуществлять следующий круг задач:
o технико-экономическое обоснование проекта; o планирование финансовых потоков, обеспечение финансирования; o полное управление проектом или его частями; o проектирование, моделирование, дизайн; o управление поставщиками и подрядчиками; o обеспечение строительно-монтажных и пуско-наладочных работ; o обеспечение перевозок; o аудит, лицензирование и т.д.Ко второй группе можно отнести многих из нынешних игроков рынка, это те самые узкоспециализированные фирмы, нацеленные на выполнение только одного вида работ. К ним, например, можно отнести транспортные компании, владеющие парком строительной техники, в том числе уникальной. Или компании, производящие строительные материалы.
Второй тенденцией развития рынка должен стать переход на профессиональное управление полным циклом создания объектов инфраструктуры: с момента возникновения замысла и до передачи готового к эксплуатации объекта на проектных принципах. Когда главной задачей становится не управление отдельными подразделениями, выполняющими отдельные работы, а управление проектом в целом, независимо от того, чьи ресурсы (свои или наемные) задействованы в проекте.
Третьей тенденцией должен стать рост инвестиций в поиск технологических инноваций и развитие новых технологий. Причем инновации должны осуществляться не только на стадии СМР, там эта работа должна стать регулярной и управляемой в первую очередь. Очень важно разрабатывать и внедрять инновационные подходы по всей цепочке создания ценности, начиная от разработки проектов.
Четвертой тенденцией должно стать разумное сочетание, основанное на рыночных подходах, использования как своих собственных, так и привлеченных со стороны ресурсов. При этом основной задачей для компании становится избавление от малозагруженных, устаревших, легко покупаемых на рынке услуг/ресурсов при одновременном создании новых ключевых (редких) ресурсов с целью эффективного управления себестоимостью итоговых работ.
Пятой тенденцией является консолидация активов. Анализируя экономические предпосылки в отрасли и экономике России в целом, мы пришли к заключению о том, что конкуренция будет обостряться, не в последнюю очередь, за счет прихода китайских мостостроительных компаний на российский рынок (пример, участие Китайской Корпорации по строительству дорог и мостов (CRBC) в проекте строительства моста "Южный" через Волгу в Ярославле). Более того, дальнейшая консолидация активов с целью построения сложных, интегрированных объединений, способных решать широкий сектор задач заказчика в области проектирования, изготовления и эксплуатации объектов инфраструктуры, более чем вероятна.
Приведенные ниже примеры реализованных проектов строительства мостовых сооружений в нашей стране и за рубежом являются подтверждением того, что отмеченные тенденции начинают формироваться на российском и складывается на зарубежных рынках.
Подходы по организации работ и управлению проектами
Российский опыт
На сегодняшний день рынок мостостроения в России представляет собой пеструю картину. По экспертным данным, в стране действует около 300 фирм, занимающихся ремонтом и строительством мостов. Всех их можно условно разделить на две неравные по количеству группы.
Первая - компании, имеющие возможность получения и выполнения наиболее значительных и масштабных проектов. Данная группа включает в себя около двух десятков организаций. Она образовалась в результате различных трансформаций бывших советских мостотрестов и мостоотрядов головного треста «Главмостострой». В составе «Главмостостроя» было около 12 трестов, имевших конкретную территориальную привязку, в составе каждого мостотреста – 10-12 мостоотрядов. К примеру, «Дальмостострой» создан на основе Мостопоезда №8, «Сибмост» - из Мостостроя №2, «Дормост» - результат слияния Треста по строительству набережных и мостов и Гордорстроя №3 и т.д. В определенном смысле, новой компанией является «Трансмонолит», но это «дочка» «Трансстроя». Последняя самостоятельная компания была организована в 1991 году - это СК «Мост».
Все эти организации обладают большим, исторически сложившимся опытом и развитыми специальными компетенциями в области строительства, что позволяет им существовать по сей день на рынке с разной степенью успешности. Но эта сильная ключевая компетенция является причиной серьезных проблем с эффективностью, обусловленных влиянием и спецификой плановой экономики, при которой формировалась как сама компания, так и её ключевые компетенции и опыт ведущих специалистов. . В те времена, с точки зрения ставившихся целей, задача мостоотрядов была довольно узка – своевременное освоение выделенных бюджетных средств при соблюдении требований по качеству работ. Прочие бизнес-цели (например, максимальная эффективность использования ресурсов) были вторичны.
Другая группа организаций представляет собой совокупность, в основном, небольших, созданных в течение последних 10-15 лет высокоэффективных (по сравнению с первой группой) компаний. Эти компании работают чаще всего на субподряде у предприятий первой группы. Кроме них сюда же входят немногочисленные мостоотряды, которые получили независимость от крупных трестов и теперь работают самостоятельно. Они выполняют те работы, которые либо невыгодны по разным причинам большим компаниям (что является наиболее распространенной причиной), либо для их выполнения нужны компетенции, отсутствующие в этих организациях. В силу своей более высокой операционной эффективности малые компании успешно реализовывают большое количество небольших по объемам и стоимости проектов, в отличие от больших компаний, которые ориентированы, в первую очередь, на выполнение больших объемов работ со значительной стоимостью.
Другой особенностью реализации проектов строительства мостов в России является распространенная практика, когда одна компания выполняет две разных роли в одном проекте, например, являясь одновременно генеральным подрядчиком проекта и крупнейшим подрядчиком (прежде всего, подрядчиком строительно-монтажных работ). Данный принцип организации работ был использован при строительстве следующих объектов: мост в Волгограде для «Волгомоста», мост на остров Русский для СК «Мост», мост в Ульяновске для БСК и т.п.. То есть одна и та же компания решает две разных и непохожих задачи:
o получение дохода за выполнение поставленной заказчиком задачи по созданию объекта инфраструктуры с минимальными отклонениями в сроках и бюджете при точном соблюдении требований по качеству, предъявляемых регулирующими органами; o получение максимальной прибыли от выполнения определенного вида работ в рамках ограничений договора.Заметим, что разница в задачах обусловлена, прежде всего, тем, что проект возведения объекта инфраструктуры, который необходим заказчику (в котором сам мост - всего лишь одна из составных частей), есть совокупность нескольких более мелких проектов (например, земляные работы при строительстве насыпей, бурение скважин для свай, строительство опор, изготовление пролетных строений, монтаж пролетных строений, строительство дорожного покрытия, электрификация сооружения и т.п.). Таким образом, одним и тем же людям одновременно приходится решать две разных задачи и осуществлять два разных (по своей сути) вида деятельности:
o управление сложным проектом, состоящим из нескольких взаимозависимых этапов, требующих привлечения на разных стадиях отличных по количеству и качеству ресурсов, учета взаимного влияния и синхронизации отдельных частей; o реализация локального проекта, являющегося структурной частью первого и требующего повышения операционной эффективности задействованных на нем ресурсов.В силу противоречивости этих двух задач (иногда их требования могут быть диаметрально противоположными), а также трудности одновременного развития двух разных компетенций, для максимально эффективного выполнения всего этого перечня работ собственными силами одной, пусть и очень крупной, организации возникает необходимость разделения ответственности, целей и задач. Как показывает опыт, решение этой задачи потребует не только выделения отдельных подразделений для решения разных задач, но и привлечения субподрядчиков, что, в любом случае, приведет к необходимости координации (управления) разрозненными ресурсами внутри проекта.
Неправильная организация подразделений и взаимодействий между ними может привести к серьезному усложнению работы различных частей организации между собой и организации в целом с внешними партнерами. В результате этого может произойти потеря контроля над ходом проекта, а также возникновение множества конфликтов как внутри компании, так и с внешними контрагентами, что в итоге способно привести к срыву контрактных обязательств. К сожалению, опыт показывает, что традиционные подходы, принятые в строительной отрасли, в том числе и у мостостроителей, делают задачу успешного управления такими сложными проектами трудновыполнимой.
В то же время существует работающее решение задачи успешного управления проектом (эффективное управление ресурсами с целью выполнения проекта как можно в более короткие сроки за как можно меньшую стоимость). Для его реализации требуются новые подходы в управлении. Успешная реализация крупных проектов должна базироваться, прежде всего, на построении системы эффективного управления проектом, прежде всего, масштабными. В настоящее время в некоторых компаниях (например, «Мостотрест») реализуются мероприятия по выделению внутри организации отдельного подразделения (или отдельной компании в случае холдинговой структуры организации), основной задачей которого становится управление проектами, в том числе и ресурсами при реализации проектов для максимизации эффективности их использования.
В дополнение к вышесказанному стоит сказать, что в последнее время появились примеры организации совместных предприятий. Например, для расширения сферы деятельности «Мостотрест» создал совместное предприятие с проектно-строительным объединением (ПСО) «Система-Галс», которому принадлежит контрольный пакет «Сибмоста». Компании уже сотрудничали в Москве при строительстве вантового моста возле Серебряного бора, и на будущих тендерах представлять общие интересы будет уже новое партнерство. Другими словами, мостостроители заняты выработкой новых правил взаимодействия, основанных на принципах проектного управления при реализации крупных инфраструктурных объектов.
Важной особенностью мостостроения в России является структура финансирования строительства мостов. Так как платных мостов нет, то единственным источником дохода компании являются средства государственного бюджета (софинансирование федерального центра и субъекта федерации) на строительство, реконструкцию и эксплуатацию. Хотя существуют и другие крупные источники дохода, способные повысить рентабельность, например, частно – государственное партнерство, концессии, распространенные в мире (пример, один из крупнейших мостов в мире – Виадук Millau во Франции, где группа компаний «Eiffage», которая финансировала и реализовывала проект, будет эксплуатировать этот мост в течение ближайших 75 лет, получая доходы от взимания платы за проезд по мосту), но они пока ещё только обсуждаются в нашей стране, которая находится ещё на стадии разработки и внедрения условий участия частного капитала в дорожных проектах. В том случае, если компания будет готова взять на себя эксплуатацию объектов (например, за счет средств бюджета), это приведет к необходимости еще большего усложнения систем управления компаний.
Автодорога между Катаром и Бахрейном (Qatar-Bahrain Causeway)
Контракт подписан 6 мая 2008 года. Проект включает в себя более 40 км искусственных сооружений. На наименее глубоких разделах будут строиться плотины общей длиной 18 км, на наиболее глубоких разделах будут строиться мосты общей длиной 22 км. Консорциум, реализующий данный проект, включает в себя инжиниринговую компанию VINCI Construction Grands Projets (лидер проекта, Франция), а также исполнителей работ QDVC (катарская структура, на 51 % принадлежащая компании Qatari Diar (Катар) и на 49 % компании VINCI Construction Grands Projets), Hochtief Construction AG (Германия) и CCC (Ближний Восток). Работы на морском дне будет проводить компания Middle East Dredging Company – Medco (подразделение фирмы CFE, входящей в группу VINCI, Франция).
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Проект автодороги Катар-Бахрейн (www.arabianbusiness.com)
Виадук Millau (Франция)
Краткая справка. Проект появился на свет в 1996 году. Формулирование условий концессии правительством – 1998 год. Согласно условиям концессии компании, генеральному подрядчику предоставляется право эксплуатации сооружения в течение 75 лет после сдачи объекта. В результате, конкурс, проведенный в 2001 году, выиграла группа Eiffage. Мост длиной 2460 м и максимальной высотой 343 м строился в течение 38 месяцев, его стоимость составила 400 млн. евро.
Группа Eiffage – одна из крупнейших европейских компаний, специализирующихся на строительстве и дальнейшей эксплуатации объектов различного назначения. Среди них автострады, мосты, железнодорожные пути, высоковольтные линии электропередач, коммерческая недвижимость в нескольких странах Европы. В своем составе группа имеет несколько подразделений:
o инжиниринговая компания (строитель – концессионер), финансирующая и реализующая крупнейшие проекты группы; o гражданское строительство, в том числе авто- и железнодорожное строительство; o эксплуатация объектов недвижимости; o производство электрооборудования; o производство металлоконструкций.Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Виадук Milleau (ru.wikipedia.org)
В качестве субподрядчика привлекалась компания по выпуску бетона и изделий из него.
Группа Eiffage представляет из себя холдинговую компанию, которая осуществляет весь комплекс работ по финансированию, строительству и дальнейшей эксплуатации сооружений многих видов. Путем выделения различных профессиональных компетенций в несколько отдельных структур, компании удается реализовывать проекты с максимальной эффективностью. Причем, главную роль в группе играет Eiffage Concessions – инжиниринговое подразделение компании.
О преимуществах подобной организации проектов красноречиво свидетельствуют результаты:: сложнейший инженерный объект, не имеющий аналогов в мире, реализован в кратчайшие сроки. При этом, строительство велось на значительной высоте (высота опор колеблется от 77 до 244 метров) в местности со сложным рельефом.
С другой стороны, глубокая диверсифицированность бизнеса группы – значительное конкурентное преимущество, поскольку позволяет легко управлять многочисленными ресурсами за счет реализации проектов в различных, хотя и близких, сферах.
Китайский опыт
Успехи Китая в реализации крупных инфраструктурных проектов впечатляют. В качестве примеров можно привести: вантовый мост общей протяженностью 8,2 км с самым длинным пролетом в мире длиной 1088 м, который был построен всего за 5 лет и стоил 1,7 млрд. долларов США; или строительство также за 5 лет самого протяженного на планете моста через морской залив Ханчжоувань длиной 36 км, стоимость которого оценивается в 1,4 млрд. долларов США; или строительство автодорожного моста длиной 29 км, соединяющий Гонконг с бывшей португальской территорией Макао и китайским городом Жухай (стоимость проекта оценивается в 2 млрд евро). Анализируя причины динамичного развития мостостроения в Китае, нужно отметить, что успех отрасли обусловлен отлаженной системой реализации инвестиционных проектов.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Мост через залив Ханчжоувань (ru.wikipedia.org, www.membrana.ru)
Исчерпывающей информации по методам управления подробными проектами в Китае в открытых источниках небело обнаружено, но по отрывочным данным известно, что в Китае применяется та же схема, по которой компания Eiffage строила мост Millau: строительство ведет компания по контракту EPCM. Достоверной информации об условиях дальнейшей эксплуатации этих сооружений нет, но судя по тому, что, к примеру, на строительство моста между Гонконгом и Макао правительство Китая выделяет только 730 млн. долларов США (около 25% от общей стоимости), а остальное финансирование планируется за счет частных инвесторов, можно предположить, что от эксплуатации моста инвесторы рассчитывают получать прибыль.
Зависимость от технологий
В России
Для повышения эффективности и снижения рисков осуществления проектов по созданию объектов инфраструктуры компаниям, надеющимся обогнать по этим показателям своих конкурентов, необходимо учитывать особенности осуществления строительно-монтажных работ в России. Недостаточно успешно использовать только традиционные подходы, сложившиеся приемы и технологии (которые есть у большинства конкурентов) . Кроме того, необходимо учитывать тенденции, складывающиеся на смежных рынках (материалов и комплектующих), которые составляют существенную часть себестоимости каждого из проектов.
Для осуществления строительно-монтажных работ, с точки зрения "традиционных технологий", все компании оснащены, примерно, одинаково (краны, буровые установки, домкраты для надвижки пролетных строений, бетонные миксеры и т.д.). В то же время, из-за применения компаниями новых технологий в составе их механизмов и машин появляются такие, которых нет у конкурентов. Например, в составе ОАО «Волгомост» появились специальные гидромодули для возможности подъема крупногабаритных и крупнотоннажных пролетных строений на большую высоту для реализации проекта в Ульяновске (проект реализован совместно с французской фирмой Фрейсине).
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Испытание на берегу новой технологии при строительстве моста через Волгу в Ульяновске (www.mintrans73.ru)
Или, пример с агрегатами для навесного бетонирования фирмы VSL (Швейцария), которое осуществлялось подразделением Мостотреста МО-125 в рамках реализации проекта в Иркутске (технология позволяет наращивать пролетные строения «на весу», ведя работы в обе стороны от опор к середине пролета). Поэтому можно предположить, что для повышения эффективности и скорости производства работ, снижения рисков в некоторых компаниях происходит приобретение «уникального» оборудования под конкретные проекты. Поскольку проекты внеклассных мостов - все уникальны, то и возможные технологии построения, а значит и состав оборудования для их реализации, может очень сильно отличаться. Но, с другой стороны, из-за той же уникальности мостов и развития технологий их строительства себестоимость, качество, сроки выполнения работ с использованием нетрадиционных технологий будут явно гораздо более предпочтительными по сравнению с традиционными методами (доказательством тому являются приведенные выше примеры). Значит основной предпосылкой при повышении эффективности, сокращении сроков и стоимости работ, снижении рисков строительства должны стать целевые инвестиции в развитие новых, отличных от традиционных, технологий.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Подъем пролетного строения с использованием гидромодулей при строительстве моста в Ульяновске (www.mintrans73.ru)
В силу особенности структуры стоимости мостовых объектов в России, когда доля материалов составляет от 50 до 70% от всей стоимости проекта, наличие в своем составе собственных мощностей по производству мостовых металлоконструкций является неоспоримым конкурентным преимуществом. Примером такой ситуации может служить компания Мостовик, находящаяся в привилегированном положении относительно своих конкурентов. Компания имеет в своем составе завод большой мощности (до 45 000 т, что составляет от 10 до 20%, по разным данным, всего рынка мостовых металлоконструкций в России) с уникальным оборудованием. Мощности других игроков на рынке мостостроения несравнимо меньше. Крупнейшим поставщиком мостовых металлоконструкций в России является трест "Мостостройиндустрия", имеющий совокупные мощности около 115 000 т, что говорит о достаточно высокой концентрации в отрасли производства металлоконструкций и, следовательно, высокой потенциальной зависимостью компаний, не обладающих такими мощностями, от нерыночных факторов.
Для удовлетворения потребности строительства в бетоне широкое распространение получили, в том числе, мобильные заводы по производству бетона, которые размещают возле строящегося объекта. Такая практика почти полностью вытеснила ранее практикуемое размещения заказов на железобетонные изделия на собственных мощностях компаний, которые, чаще всего, представляют собой стационарные заводы, расположенные в местах дислокации административных офисов компаний и резко снижают мобильность организации, требуют серьезных инвестиций в свое поддержание в рабочем состоянии, и значительных затрат на логистику.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Мост через Ангару в Иркутске (www.mo125.ru)
Другими словами, для компаний, желающих успешно управлять себестоимостью своих работ, исключительно важной компетенцией будет являться умение постоянно (не только, в особых случаях, а на каждом проекте) управлять своими технологиями, инновациями, ресурсами, используя нетрадиционные современные подходы с учетом складывающихся рыночных тенденций, на которых приходится работать компании.
Компания American Bridge (США)
Компания специализируется на изготовлении, монтаже и ремонте сложных мостов и других объектов. Основной приоритет в стратегии компании – особое внимание к инновационным строительным технологиям, способным снизить общую стоимость услуг. При организации работ компания готова выступать как в роли генерального подрядчика строительных работ, так в роли проектировщика строительных работ, специализированного подрядчика или обычного поставщика материалов и конструкций. Кроме того, компания занимается проектированием и изготовлением специализированного оборудования. В совокупности с библиотекой реализованных за 100 лет существования компании проектов различной сложности, расположенных в различных частях США, а также с помощью подробной и эффективной методологии процессов, данная стратегия способствует развитию компании как одного из лидеров рынка инновационных решений.
Консолидация активов в отрасли
Российские конкуренты
Первая волна консолидации прошла в 2006 году, когда ПСО «Система-Галс» купило блокпакет «Сибмоста», группа «Сок» приобрела свыше 70% «Волгомоста», «Дальмостострой» поделили структуры бывшего топ-менеджера РАО «ЕЭС России» Михаила Абызова и совладельцы крупнейшего производителя железнодорожной техники «Трансмашхолдинга»). Михаил Абызов, к слову сказать, в течение нескольких лет целенаправленно скупает мостостроительные активы в России: в 2006 году был куплен «Новосибирскавтодор», были приобретены 50% акций «Дальмостостроя», в мае - 12,75% акций «Уралмостостроя», а в июне - 12,58% акций компании «Мостотрест». Крупнейший игрок отрасли - «Мостотрест» - перешел под контроль группы инвесторов, в которую вошли менеджеры компании «Северстальтранс» (ССТ). «Мостотрест» не входит в эту транспортную группу и является самостоятельным проектом менеджеров компании. Суммы заключенных в 2006 году сделок по покупке мостостроителей оцениваются экспертами в $550-700 млн. Не принадлежащих какому-либо крупному холдингу серьезных компаний осталось только две: «Мостострой-11» и «Мостоотряд-19». У них до сих пор нет акционера, владеющего контрольным пакетом, и они управляются менеджментом.
На базе Корпорации «Главстрой» (ЗАО «Главстрой-менеджмент») создается холдинговая компания, в состав которой включаются все активы Строительного сектора Компании «Базовый Элемент». Созданием холдинга будет заниматься управляющая компания. Под ее управление переходят Трансстрой, Главмосстрой, Моспромстройматериалы, ОАО «Главстрой» (девелоперское подразделение Корпорации «Главстрой»), «БазэлЦемент», «Альтиус Девелопмент», «БЭЛ-Девелопмент», «Базэл-Недвижимость», «Русские отели», БазэлДорСтрой, Центральный научно-исследовательский институт транспортного строительства. Реализация плана создания такого холдинга стала возможной после того, как была завершена сделка по консолидации в собственности «Базового Элемента» 100% акций одного из ключевых активов Строительного сектора холдинга - Трансстроя. Парадигма преобразований - общее повышение операционной эффективности.
Выход на рынок зарубежных конкурентов
По информации из открытых источников, в Ярославле состоялось заседание рабочей группы по изучению вопроса строительства моста "Южный" через реку Волга. На заседании были рассмотрены проектные предложения по строительству моста, предложены схемы финансирования, обсуждался проект соглашения по возведению моста между правительством Ярославской области, Ассоциацией строителей России, Российско-китайским Центром торгово-экономического сотрудничества и Китайской корпорацией по строительству дорог и мостов.
В пресс-службе АСР президент Ассоциации Николай Кошман проинформировал участников рабочей группы, что Китайская Корпорация по строительству дорог и мостов (CRBC) разработала два варианта схемы вантового моста и подготовила предложения по схеме финансирования строительства моста "Южный" в Ярославле. Кроме того, по словам президента АСР, есть подтверждение Внешэкономбанка о готовности рассматривать данный проект на предмет его финансирования. По итогам заседания рабочей группы подписан протокол, предусматривающий ее деятельность в период подготовки к поездке в Шанхай для подписания необходимых документов.
Выполнение контрактов за рубежом
Некоторые компании уже пробуют промежуточные формы сотрудничества, то есть работу с иностранными компаниями в России. Так поступает компания «Дальмостострой», которая принимает участие в проекте «Сахалин-2» и сотрудничает с компаниями «Эксон-Нефтегаз Лтд.» (США), «Пунг-Лим» (Южная Корея), «Старстрой» (Турция). По утверждению Росавтодора, интерес к участию в инфраструктурных проектах демонстрируют инвесторы Франции, Испании, Индии и Кореи. Однако разработка соответствующих нормативных актов, а также технико-экономического обоснования самих проектов может потребовать, в ряде случаев, два-три года и, соответственно, оттянуть сроки начала строительства.
В этом случае можно ориентироваться на «Центродорстрой», который с 2001 года строит автомагистраль на севере Индии протяженностью 148 км на средства Мирового банка реконструкции и развития; или на «Атомстройэкспорт», работающий на Бушерской АЭС в Иране и Тяньваньской АЭС в Китае. Есть и более свежий пример, который нельзя отнести к советскому заделу. Это успех «Мосметростроя» (занимающегося, помимо строительства метро, также строительством автомобильных развязок и тоннелей), который в консорциуме с Ingeocom и турецкими Alke и STFA реализует проект «Мелен» в Стамбуле по постройке шестикилометрового гидротоннеля под Босфором. Справедливости ради, надо отметить, что к турецкому тендеру «Мосметрострой» шел долго: обновил технику до мирового уровня, сделал прозрачной отчетность и даже пообещал создать специальное тендерное подразделение. Так что, мостостроителям есть на кого равняться.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Проект «Мелен» «Мосметростроя» в Стамбуле (www.metrostroy.com)
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Дорожная отрасль (включающая и строительство мостов) находится в начале инвестиционного бума. Перспективность рынка мостостроения и рынка, в более широком аспекте, транспортных инфраструктурных проектов в долгосрочном периоде будет продолжать расти. На сегодняшний день в стране готовится к реализации Федеральная целевая программа (ФЦП) «Развитие транспортной системы России в 2010 – 2015 г.г.». Кроме того, Федеральным дорожным агентством Минтранса РФ уже разработан проект национальной программы модернизации и развития автомобильных дорог РФ до 2025 года. Подобные планы существуют и у РЖД. Несмотря на кризис, государство вряд ли сократит объем финансирования дорог и мостостроения. Например, США в 30-е начинали выход из кризиса со строительства инфраструктуры. Кроме увеличения товарооборота и снижения себестоимости доставок, инвестиции в дорожную сеть дают большой прирост ВВП. Да и сам дорожный фонд в таком состоянии, когда отсутствие инвестиций может свести уровень дорог, отвечающих нормам Минтранса, к минимуму уже в ближайшее время.
Привлекательность вложения средств в компании, занятые или способные быть занятыми в проектах по созданию объектов инфраструктуры, высока. По нашему мнению, в ближайшее время начнется вторая волна консолидации данного рынка услуг. Кроме того, развивается такая форма альянсов как заключение всякого рода партнерств (см. пример выше). Все это приведет к дальнейшему росту конкуренции, что неизбежно потребует повышения эффективности системы управления, жесткого контроля над себестоимостью, управлению инновациями и новыми технологиями. Опыт зарубежных компаний говорит о том, что будущее отрасли за инновациями, разделением компетенций и формированием рынка инжиниринговых компаний, способных максимально эффективно управлять любыми по сложности проектами в любой точке страны.
Гусельников Игорь Guselnikov@b2b-group.ru