Бюджетная система на предприятии (практика бизнеса)
Введение
По мере развития организации, усложнения ее бизнес-процессов и организационной структуры, снижения концентрации полномочий на верхнем уровне для эффективного управления бизнесом требуются все более сложные и прогрессивные инструменты. Именно способность организации использовать такие инструменты, интегрируя их в свою систему управления, определяет возможности её дальнейшего роста и выживания на динамично меняющемся рынке. Если Ваша компания уже прошла в своем развитии стадию «детства» (по И. Адизесу),
Если организации на стадии «детства» обладают нечеткой структурой, отсутствием (или слабой) регламентацией бизнес-процессов и слабой субординацией, то на следующих стадиях происходит «утяжеление» организационной структуры, усложнение бизнес-процессов и рост их регламентации, а также рост делегирования полномочий и распределение ответственности.то данная статья адресована Вам, поскольку в ней мы рассмотрим один из таких инструментов, без которого невозможно эффективное функционирование системы управления, а именно планово-бюджетную систему (далее ПБС).
В чем ценность ПБС?
Для начала, чтобы определиться с терминологией в рамках данной статьи, обозначим наше понимание сущности и задач ПБС. Планово-бюджетная система (ПБС) – совокупность ролей, форм, методик разработки, исполнения и контроля оперативных планов и бюджетов всех уровней, служащая для детализации стратегических целей и планов, выделения ресурсов для их реализации, и контроля за полнотой и обоснованностью использования этих ресурсов.
Теперь, исходя из данного определения, попробуем ответить на вопрос, который задал бы каждый владелец или высший руководитель организации в первую очередь: «Какую ценность может принести применение данного инструмента в моем бизнесе?» Наш ответ следующий - ПБС позволит:
а) вывести на поверхность проблемы в организации деятельности, о наличии которых Вы, возможно, уже сейчас догадываетесь, но не обладаете полной информацией, в каких процессах они находятся, какими последствиями для бизнеса обладают (в конкретных цифрах); б) оперативно получать всю информацию о проблемах, необходимую для выработки мероприятий по их устранению (то есть информацию в достаточной степени детализированную, позволяющую установить источники и причины возникновения проблем); в) создать механизмы управления рядом проблем – здесь речь идет о наличии в системе встроенных механизмов, позволяющих как предотвращать возникновение некоторых проблем, так и запускающих определенные алгоритмы реагирования на стандартные проблемы (не требующие участия высшего руководства). Конечно, не все выявленные с помощью ПБС проблемы можно будет решить посредством того же ПБС. Например, если проблема в том, что продажи идут «туго», то ПБС позволит выстроить ряд процессов, помогающих планировать продажи, отслеживать эффективность отдельных продажников по интересующим группам продукции, получать информацию для управления продуктовым портфелем, ценообразованием и т.д., но если причина в том, что продажники не обладают нужной компетентностью, то ПБС не будет их «учить» или «продавать» за них.Ценность от внедрения ПБС, выраженная в более конкретных результатах и показателях, может быть определена только применительно к конкретной организации. Другими словами, каждая организация выявляет и решает с помощью ПБС свои, присущие ей, проблемы управления. Приведенный ниже пример из практики внедрения ПБС в проектно-ориентированной строительной организации свидетельствует о том, что некоторые из решаемых с помощью ПБС проблем могут быть достаточно специфичными.
Ранее на объект строительства Менеджер проекта мог заказать в Отделе закупок определенное оборудование и материалы, которое приобреталось и хранилось на складе до тех пор, пока не отпускалось на какой-либо объект. Между тем возникали ситуации когда ТМЦ лежали невостребованными на складе весь срок в течение которого длился проект (до 12 мес), т.е. представляли собой выведенные из оборота активы, замороженные в запасах. Помимо этого многие из ТМЦ, закупленные ранее для конкретных проектов, оказывались не востребованными и в других проектах (в силу специфики оборудования). Однако при закрытии проекта в расходах проекта учитывались лишь фактически израсходованные ТМЦ, а все «неликвиды» списывались с расходов проекта. При внедрении ПБС была применена методика, по которой все ТМЦ были разделены на специфичные и часто используемые. Специфичные необходимо было закладывать в бюджет проекта, заранее заказывать и резервировать под конкретный проект. Часто используемые закупались Отделом закупок централизовано, с определенным лимитом запаса, и отпускались под проекты согласно заявкам Менеджеров проектов. Каждый менеджер проекта имел возможность «перепродать» в другой проект или в Отдел закупок ТМЦ, которые по тем или иным причинам оказывались ненужными для его проекта. По завершению проекта все неизрасходованные ТМЦ учитывались с применением определенных дисконтирующих коэффициентов (в зависимости от степени их ликвидности) в расходах проекта, уменьшая тем самым показатель маржинального дохода проекта – основной критерий для оценки результатов работы Менеджера проекта. Таким образом, применительно только к одной сфере деятельности организации, были достигнуты следующие результаты: а) Менеджеры проектов стали отслеживать бюджеты проектам и заказывать только те ТМЦ, которые действительно были нужны для их проекта (чтобы уместиться в свой бюджет); б) Менеджеры проектов стали следить за остатками невостребованных ТМЦ, закупленными ранее на проект, на более ранних стадиях (не дожидаясь закрытия проекта) выявлять те, которые уже не потребуются, и сигнализировать о возможности использования данных ТМЦ в других проектах;
<Остатки неизрасходованных ТМЦ при закрытии проектов снизились с 2,4% до 0,5% от общей суммы расходов на оборудование и материалы по проектам, при этом остатки неликвидных (которые потом не могли быть использованы в других проектах) ТМЦ снизились с 1,6% до 0,4% от общей суммы расходов на оборудование и материалы по проектам. Только это позволило повысить общую рентабельность по портфелю проектов на 0,8%.
в) повысилась предсказуемость от результатов проектов, прекратились ситуации «раздувания» расходов, поскольку теперь любое увеличение первоначально утвержденного бюджета стало необходимо обосновывать.
Следует отметить, что достижение указанных результатов было возможно при условии как применения инструментария ПБС, так и соответствующей настройки оперативного учета ТМЦ. Но в данном примере для постановки указанной процедуры не потребовалось доработки системы оперативного учета на предприятии, все необходимые возможности в ней уже были заложены. Именно ПБС помогла увидеть проблемы, создать соответствующий механизм планирования, учета и контроля в деятельности по закупкам ТМЦ и выработать новые процедуры, с использованием информации, присутствующей в оперативном учете.
В качестве других примеров, приведем некоторые из результатов завершенных проектов построения ПБС, которые были названы заказчиками как действительно представляющие для них ценность:
- возможность отслеживать рентабельность по каждому продукту повысила эффективность управления продуктовым портфелем компании; - возможность получать информацию о текущем состоянии по поступлениям и выбытиям отдельных проектов, контролировать ликвидность по проектам и своевременно выявлять проблемные проекты (для проектно-ориентированной организации);До внедрения ПБС до 3,5% общей суммы платежей поступало с задержкой 4-6 месяцев, а около 1,5% предусмотренных договорами платежей не поступало от клиентов вообще. Новая схема позволила снизить сроки ожидания задерживаемых платежей до 1-1,5 месяца и ликвидировать ситуации непоступления платежей сверх границы данного срока ожидания. Это позволило, с учетом дисконтирования денежного потока (в привязке к ставке рефинансирования), повысить среднюю рентабельность по проектам на 2%.- возможность использовать при оценке ситуации и принятии решений не только «зеркало заднего вида» (имеются в виду данные бухгалтерского учета), но и оперативную информацию в требуемых аналитических разрезах, а также формировать прогноз развития ситуации и её перспектив; - возможность получать показатели, необходимые для корректной оценки деятельности персонала; - возможность получать информацию о фактической степени загрузки ресурсов, о суммах заработных плат, выплаченных сотрудникам не за выполненную работу, а за время простоя при её отсутствии; возможность планировать численность требуемого персонала, а также перемещения сотрудников; - возможность выявлять проблемы на ранних стадиях их зарождения, получать информацию, необходимую для их устранения; - снятие проблемы неверного понимания линейными менеджерами своих целей и задач; - существенное высвобождение времени руководителя, затрачиваемое ранее на оценку обоснованности и согласование счетов и т.п. документов, служащих основаниями для выбытий.
Вполне вероятно, что перечень приведенных проблем не всем покажется актуальным и применимым к их конкретной организации. Возможно, кто-то скажет: «У нас-то все нормально и никакая ПБС нам не нужна». Это может быть и так, если Ваша организация еще не выросла и не собирается вырастать из «детских штанишек» (когда все решения принимаются первым лицом, деятельность всех немногочисленных сотрудников видна как на ладони, и отсутствует четкая субординация). В противном случае, мы рекомендуем ознакомиться с теми проблемами, которые с большим процентом вероятности сейчас мешают развитию большинства организаций, но сложность состоит в том, что устранить (а порой и просто увидеть) их невозможно без работающей в организации ПБС:
- наличие разрыва между стратегическими целями и оперативными планами подразделений компании – когда ежедневная оперативная деятельность не направлена на достижение целей, установленных собственником, а потому последние так и остаются пустыми лозунгами; - несогласованность действий подразделений – когда отсутствует единый вектор направленности в деятельности подразделений, без ориентации на достижение единого результата, представляющего ценность для компании в целом (каждое подразделение имеет свое представление о целях своей деятельности, не имея понятия о целях других подразделений, когда ресурсы (в т.ч. времени) затрачиваются впустую и никак не способствуют достижению стратегических целей при твердом убеждении руководителей подразделений в том, что они выполняют свою задачу); - отсутствие четкого разграничения ответственности и полномочий за достижение определенных целей и расходование ресурсов – когда, например, в определенном периоде денежные средства были потрачены в том же или большем объеме, что и в предшествующих, но результаты оказались намного и непропорционально меньше. Тем не менее, все усердно работали и никто не несет ответственность за возникшую ситуацию; - неэффективное расходование ресурсов – когда ресурсы затрачиваются на выполнение не самых эффективных с точки зрения стратегических целей процессов; - отсутствие понимания в каждый момент времени о сохранении выбранного курса и степени продвижения компании к целевым показателям (в т.ч. стратегическим), сопровождаемое реактивной реакцией на изменения внешней среды (принятие решений в режиме «пожаротушения»). Когда в организации декларируют стратегические цели, к которым в долгосрочном горизонте она должна прийти, а в последующем никто понятия не имеет, насколько удалось продвинуться к заветным целям, и вообще, туда ли организация движется. Каждый раз принимаются решения о смене курса и приоритетов, возникшие как следствие на уже произошедшие изменения внешней среды, при недостаточном внимании к тому, насколько они соответствуют стратегическим целям и как повлияют на их достижение.Однако, хотелось бы предостеречь читателя от другой ошибочной точки зрения, когда ПБС рассматривается как панацея и универсальное лекарство от всех болезней организации. ПБС не будет сама решать организационные или технологические проблемы вместо ответственных за это лиц, но с её помощью становится возможным увидеть, где находятся «больные» места, насколько велики потери, каковы первопричины проблем, за счет чего организация все еще держится на плаву, и каковы ее перспективы при различных сценариях развития событий. То есть, основная ценность ПБС заключена в возможности получать информацию, необходимую для своевременного принятия верных управленческих решений.
Построение ПБС в организации: подход к организации работ и основные этапы
Как известно, далеко не все проекты по внедрению ПБС успешны, не всегда внедренные системы становятся «работающими», и не всегда в полной мере оправдывают ожидания заказчика в лице собственника или высшего руководства предприятия.
Основной причиной провалов таких проектов является их неправильная организация.
Успешное построение ПБС должно предусматривать организацию управления данным мероприятием именно как проектом, предполагающим решение в установленные сроки уникальной задачи, требующей вовлечения множества ресурсов, а также управления ими.
Данное условие предполагает применение методологии проектного управления, а также назначение ответственного руководителя такого проекта. От руководителя проекта и его умения выстраивать взаимоотношения с заказчиком и участниками проекта, управлять внутрипроектными коммуникациями, изменениями и т.д. во многом зависит успех проекта. Следует учитывать, что проект построения ПБС предполагает реализацию серьезных изменений в организации, затрагивающих интересы работающих в ней людей, а это неизбежно сопряжено с возникновением конфликтных ситуаций, явного или неявного противодействия переменам. То есть, руководитель проекта по внедрению ПБС должен не просто разбираться в предметной области (быть специалистом в планировании и бюджетировании), но и владеть методологией проектного управления, а также иметь практику управления подобными проектами. Есть множество примеров, когда в результате реализации проектов по внедрению ПБС, возглавляемых финансовыми директорами, начальниками экономических отделов и т.п. специалистами, не имеющих всех перечисленных выше необходимых компетенций, появлялись либо «считалки» для составления ориентировочных планов, которые никогда и никем в организации не принимались как руководство к действию; либо системы, работающие исключительно для финансово-экономических служб (генерирующие массу отчетов, фактически мало используемых для принятия управленческих решений как руководством, топ-менеджментом, так и линейными менеджерами); либо проекты вообще не заканчивались и увязали в бесконечной череде согласований и доработок.
Чтобы составить общее представление о том, что же представляет собой проект построения ПБС и каковы основные проблемы, с которыми придется столкнуться при его реализации, ниже мы излагаем краткое описание основных его этапов. Детальный разбор технологии реализации – предмет для отдельной статьи (или статей).
Последовательность, с которой представлены этапы не предполагает наличия жесткого требования к последовательности их реализации (какие-то этапы могут быть реализованы параллельно, какие-то только после завершения им предшествующих этапов в зависимости от специфики конкретного проекта построения ПБС)Приведенное ниже описание призвано помочь сложить представление о целях, рисках и масштабности проекта построения ПБС, прежде всего, тем владельцам бизнеса (или руководителям), кто еще только думает о реализации такого проекта.
1 этап. Анализ текущего состояния организации (ориентировочные сроки – 10-15 рабочих дней).
Приведенные в данной статье оценки сроков являются среднестатистическими, рассчитанными исходя из имеющейся у нас информации по завершенным проектам построения ПБС.Основная цель данного этапа в получении информации по следующим аспектам: - бизнес-процессы, организационное устройство и стратегия развития организации (могут быть не формализованы, но должны быть сформулированы высшим руководством и поняты руководителем проекта построения ПБС); - текущее состояние систем бухгалтерского, оперативного и управленческого учета (в т.ч. документооборот, используемое программное обеспечение и его возможности, вопросы о том, какая информация и где присутствует, когда и куда она вносится, кем и зачем используется и т.п.); - уровень подготовки персонала, в т.ч. высшего руководства, руководителей подразделений (будущих руководителей ЦФО) и будущих сотрудников планово-бюджетного подразделения (кто будет выполнять роль методологического центра ПБС).
По результатам данного этапа формируется диагностический отчет, в котором фиксируется значимая для построения ПБС информация (по указанным выше аспектам), а также исходные предпосылки, ограничения и допущения для формирования концепции ПБС.
2 этап. Разработка концептуальных основ ПБС (ориентировочные сроки – 9-12 рабочих дней). В результате данного этапа должно быть формализовано (т.е. утверждено в каком-либо документе(ах), например, в «Положении о ПБС») следующее: цели, задачи и основные принципы ПБС, бюджетная и финансовая структура организации.
Цели и задачи ПБС предопределяются требованиями заказчика. Принципы ПБС, формулируются с учетом целей и задач ПБС и должны обязательно охватывать, как минимум, следующие моменты:
- горизонт планирования (общий период, на продолжительность которого предполагается формировать планы и бюджеты); - дискретность планирования (шаг, для которого предполагается устанавливать показатели планов и бюджетов); - периодичность допланирования и порядок корректировки планов и бюджетов (планирование скользящее или нет, когда и при каких условиях могут корректироваться планы и бюджеты); - особенности организации, которые должны быть заложены в ПБС. Например, трансфертное ценообразование при оказании услуг, либо передачи активов одним ЦФО в пользу другого.Бюджетная структура должна быть спроектирована на основе модели бизнес-процессов
В случае если в организации модель бизнес-процессов отсутствует, то в рамках данного этапа ее необходимо будет сформировать.организации с учетом структуры продуктового предложения и особенностей системы управления (в т.ч. принципов построения организационной структуры). Финансовая структура должна быть разработана на основе бюджетной и организационной структур.
Документ, формализующий концептуальные основы ПБС, должен обеспечить четкое и однозначное понимание соответствия между ответственностью за исполнение бизнес-процессов и финансовой ответственностью за затрачиваемые ресурсы и за достигаемые в рамках этих бизнес-процессов результаты.
Именно на данном этапе формируется костяк будущей ПБС. От решений, принятых на данном этапе, будет зависеть способность ПБС решать актуальные проблемы управления, потому владелец бизнеса (или высший руководитель) должен в полной мере осознать все положения концепции и их следствия. Задача руководителя проекта - проинформировать его об этом, донести суть, рассказать об альтернативных вариантах и объяснить, почему для организации был выбран именно тот вариант, который заложен в концепции ПБС. Также важно привлечь к разработке концепции руководителей подразделений и ключевых сотрудников организации, концепция должна не «насаждаться», а разрабатываться совместно с этими людьми, и каждый должен понимать ее. Пусть не все согласятся с концепцией (окончательное решение принимает заказчик), но каждый должен иметь возможность выразить обоснованную критику, задать свои вопросы и получить на них ответы.
В качестве примера приведем следующую ситуацию. В концепции ПБС было предусмотрено выделение отдельного плана для каждого филиала, содержащего в качестве целевых показателей суммы поступивших за период в филиал денежных средств, а также бюджета, определяющего суммы выбытий, которые филиал может понести.. Руководители региональных подразделений высказали возражения по поводу предлагаемой бюджетной структуры, поскольку они больше склонялись к существовавшей схеме «кошелька», суть которой состояла в том, что каждый филиал имел право удерживать на собственном расчетном счете и распоряжаться суммами в пределах определенного лимита, перечисляя в Головной офис сверхлимитные суммы. Кроме того, руководство филиала имело право изымать наличные суммы под отчет на свое усмотрение (тем самым уменьшая остаток расчетного счета филиала). Однако сохранение старой схемы требовало наделения руководителей филиалов большими полномочиями, повышало риски и финансовую нестабильность организации в целом, блокировало возможность централизованного перераспределения ресурсов, делало невозможным планирование поступлений и выбытий по организации в целом, снижая прозрачность ПБС. Высшему руководству организации был предоставлен отчет по рискам и последствиям альтернативных решений, после чего было принято решение о необходимости перехода на новую схему, что нашло отражение в концепции ПБС.
3 этап. Разработка финансовой модели ПБС (ориентировочные сроки – 35-50 рабочих дней). В результате исполнения данного этапа создается финансовая модель, отражающая в форме взаимосвязанных таблиц состав планов и бюджетов (согласно бюджетной структуре), финансовые и натуральные показатели планов и бюджетов, их взаимосвязи между собой (в т.ч. посредством нормативов). Планы должны содержать целевые показатели деятельности того бизнес-процесса, к которому относится план, исходя из бюджетной структуры. Целевые показатели каждого плана формируются путем декомпозиции целей верхнего уровня – стратегических целей. Декомпозиция стратегических целей до целей отдельных планов выполняется на основе модели бизнес-процессов с учетом структуры продуктового предложения и особенностей системы управления.
Так, например, показатели отдельного плана, определяющие целевые показатели соответствующего бизнес-процесса, могут быть в свою очередь детализированы по продуктам, а для проектно-ориентированной организации эти цели могут быть декомпозированы по проектам.Тем самым достигается взаимосвязь стратегических целей Компании с целями подразделений – ЦФО. Для достижения целей плана требуется выполнение определенных мероприятий, ресурсы для реализации которых должны быть предусмотрены в показателях (статьях) соответствующего бюджета.
На этапе разработки финансовой модели ключевая роль принадлежит руководителям подразделений (будущим руководителям ЦФО) и ключевым специалистам организации. Задача разработчика финансовой модели состоит в том, чтобы всесторонне изучить мнения экспертов, выявить все особенности бизнес-процессов, влияющих на набор целевых показателей планов и ресурсных показателей бюджетов, согласовать финансовую модель с соответствующими сотрудниками при соблюдении ранее заявленных принципов ПБС.
4 этап. Разработка регламентирующей документации ПБС (ориентировочные сроки – 12-18 рабочих дней). В результате выполнения данного этапа появляются документы, регламентирующие процедуры планирования, учета, контроля исполнения, отчетности, анализа факта и корректировки планов и бюджетов организации.
На данном этапе ключевая роль принадлежит разработчику регламентов, а также экспертам (ключевым специалистам) в области исполнения конкретных процессов в организации. Разработчик регламентов должен совместно с этими сотрудниками выработать пути реализации всех процедур, необходимых для функционирования ПБС, а также определить условия введения в действие регламентирующих документов и предложить программу исполнения таких условий. К условиям внедрения регламента могут относиться такие, как: автоматизация процессов ПБС, прием и (или) обучение сотрудников и т.п., определяющие наполнение задач в рамках последующих этапов проекта построения ПБС, относящихся к внедрению системы.
5 этап. Разработка бизнес-требований к автоматизации процессов ПБС (ориентировочные сроки – 7-10 рабочих дней). В результате выполнения данного этапа появляются документы, содержащие бизнес-требования для последующей автоматизации процессов ПБС. То есть, данный этап создает основу для реализации последующего (6-го этапа).
На данном этапе ключевая роль принадлежит разработчику бизнес-требований. Следует учесть, что бюджетная и финансовая структура, модель, содержание планов и бюджетов не являются раз и навсегда установленными, они будут меняться, и информационная система должна предусматривать возможности настройки и адаптации к таким изменениям.
6 этап. Разработка новой или доработка существующей автоматизированной информационной системы (ориентировочные сроки – от 20 до 60 рабочих дней). Основная цель данного этапа состоит в подготовке программного обеспечения для запуска ПБС с учетом бизнес-требований, сформулированных в предыдущем этапе.
На данном этапе ключевая роль принадлежит ИТ-подразделению организации либо внешнему подрядчику, привлекаемому для разработки (или доработки) автоматизированной информационной системы.
Владелец бизнеса, или высший руководитель, должен еще до запуска проекта по внедрению ПБС
В процессе реализации проекта построения ПБС решения по автоматизации могут изменяться, но, поскольку задача по автоматизации предопределяет в некоторых проектах до 70% совокупных расходов, то следует до запуска проекта стремиться принять решения по данному вопросу, либо хотя бы выработать, рассчитать расходы и определить условия и возможности принятия альтернативных вариантов.принять решения о доработке существующей или внедрению новой информационной системы, а также о процедурах ПБС, которые подлежат автоматизации, этапности автоматизации, возможности привлечения сторонних подрядчиков для внедрения ИТ-решения. Задача руководителя проекта - обеспечить ему полную информацию, необходимую для принятия данных решений. В случае, если в организации есть ИТ-подразделение, то его руководитель должен провести оценку альтернативных вариантов внедрения ИТ-решений и предоставить свое заключение лицу, принимающему решения.
Следует стремиться минимизировать как период внедрения ПБС, так и затраты на автоматизацию, в том числе за счет поэтапного внедрения автоматизации. Поскольку непосредственно после первого запуска ПБС выявляется значительное количество проблем (в т.ч. ошибок в финансовой модели) и изменений в первоначально сформулированных требованиях заказчика - это может привести к корректировке бизнес-требований (т.е. возврату к этапу 5) или (и) функциональных требований по автоматизации. То есть, не следует стремиться до ввода в эксплуатацию ПБС запустить полную автоматизацию процессов ПБС. Это можно делать поэтапно, что позволит сэкономить ресурсы и сократить сроки проекта.
Вот пример из практики, объясняющий подход к реализации ИТ-решений по автоматизации ПБС. Наиболее трудоемкой процедурой ПБС является учет. Кроме того, данная процедура при отсутствии должной автоматизации подвержена значительным операционным рискам (ошибкам со стороны операционистов и т.п.), потому в первую очередь было уделено внимание автоматизации именно этого участка. Было принято решение - вести процессы планирования, контроля факта с помощью электронных таблиц excel, куда с определенной регулярностью выгружались учетные данные из ИС (1С) для контроля факта. Это решение обеспечило значительную свободу в настройках финансовой модели, которая существенно дорабатывалась на первых этапах внедрения при сохранении учетных данных для сопоставления в разных периодах и различных версиях.
7 этап. Организация функционирования планово-бюджетного подразделения (ориентировочные сроки – 15-30 рабочих дней). Основная цель данного этапа состоит в создании подразделения, способного поддерживать и развивать ПБС.
На данном этапе ключевая роль принадлежит HR-специалистам, которые должны будут найти и отобрать кандидатов на позиции в планово-бюджетное подразделение. Задача руководителя проекта по постановке ПБС состоит в том, чтобы сформировать требования к этим сотрудникам, а также обеспечить формирование организационной документации по новому подразделению (положение о подразделении, должностные инструкции).
Важно понимать, что планово-бюджетное подразделение – методологический центр, отвечающий за стабильно функционирующие на систематической основе процессы планово-бюджетного цикла. Это значит, что не планово-бюджетное подразделение является основным исполнителем процедур ПБС, а руководители ЦФО. То есть, планово-бюджетное подразделение не должно само составлять и вести планы и бюджеты, заполнять отчетные формы и т.п., а лишь координировать процесс разработки планов, контролировать заполнение документов ответственными исполнителями ЦФО, при необходимости оказывая им методологическую поддержку. ПБС является, прежде всего, управленческим инструментом, применяемым собственником и менеджментом организации.
Критически важно для успеха проекта найти удовлетворяющего требованиям руководителя планово-бюджетного подразделения. Поскольку на данного сотрудника возлагаются функции по сопровождению и развитию уже внедренной ПБС, то требования к нему не столь высоки как к руководителю проекта по построению ПБС (нет необходимости владеть методологией управления проектами, развитыми компетенциями в области бизнес-анализа, поскольку перед ним не стоит задачи по разработке новой системы). Тем не менее, данный сотрудник должен хорошо представлять роль и назначение ПБС, понимать, в чем ценность данной системы для решения задач управления, как она интегрируется со стратегией и другими элементами системы управления организацией, в чем ее целостность и как следует изменять ее методологию в соответствии с потребностями бизнеса, сохраняя эту целостность.
8 этап. Введение в действие финансовой структуры (ориентировочные сроки – от 3 до 10 рабочих дней). Основная цель данного этапа состоит в утверждении и доведении до ответственных сотрудников (Руководителей ЦФО) финансовой структуры. На данном этапе ключевая роль принадлежит руководителю проекта, который должен выявить все основания, препятствующие внедрению финансовой структуры, и довести до руководителей ЦФО последствия утверждения финансовой структуры и их новые роли. Результатом данного этапа становятся утвержденные приказы, закрепляющие ответственность Руководителей ЦФО за определенные планы и бюджеты, а также понимание руководителями ЦФО, что ПБС является их управленческим инструментом, и они должны уметь пользоваться им. Именно руководители ЦФО будут составлять и контролировать планы и бюджеты в зоне своей ответственности, выявлять отклонения и анализировать причины их возникновения, обсуждать достигнутые результаты на бюджетных собраниях. В противном случае, ПБС будет жить отдельно от реальной деятельности, и эффективность такой системы будет ничтожна.
9 этап. Запуск ПБС – проведение первой сессии планирования (ориентировочные сроки – от 20 до 45 рабочих дней). В результате данного этапа в организации появляются утвержденные планы и бюджеты и вступают в действие все процедуры ПБС. Данный этап предполагает наличие утвержденных стратегических целей организации (имеются в виду оцифрованные цели, соответствующие критериям SMART). В случае, если они не определены, то задача по их планированию должна быть добавлена в план-график проекта по внедрению ПБС.
Сформированные планы и бюджеты должны проходить проверку на предмет их соответствия ранее установленным стратегическим целям. В случае несоответствия в планы и бюджеты вносятся доработки (например, сокращаются расходы либо прорабатываются варианты запуска инвестиционных проектов: по расширению региональной сети, разработке и запуску новых продуктов и т.п.), после чего новая версия планов и бюджетов подлежит проверке. Процесс планирования носит итерационный характер.
Должно быть сформировано, как минимум, две версии планов и бюджетов: первая – на основе нейтрального сценария изменения внешней среды (утверждается в качестве базового), вторая – на основе негативного сценария (запасной и вступающий в силу при определенных условиях).
На данном этапе ключевая роль принадлежит руководителю проекта, который выполняет роль координатора и методолога в процессе планирования. Собственно разработкой планов должны заниматься руководители ЦФО. Собственник или руководитель организации должен согласовать и утвердить планы и бюджеты.
10 этап. Завершающий этап внедрения – выведение ПБС в режим нормального функционирования (ориентировочные сроки – от 35 до 50 рабочих дней). Основная цель данного этапа состоит в выявлении и устранении всех проблем, препятствующих нормальному функционированию ПБС. Проблемы могут быть методологические (с финансовой моделью, значениями нормативов и показателей или с регламентами), технологические (с информационной системой) или исполнительские (связанные с недостаточной подготовкой сотрудников или с дисциплиной).
На данном этапе ключевая роль принадлежит руководителю проекта, который должен работать с обращениями сотрудников (коих будет масса на первом этапе), оперативно выявлять и решать проблемы функционирования ПБС, научить сотрудников планово-бюджетного подразделения выполнять функции методологического центра ПБС, выявлять и решать такие проблемы без его участия. Завершение данного этапа (и проекта в целом) является не устранение абсолютно всех проблем (они будут возникать периодически), а построение стабильной и самодостаточной системы, которая решает стоящие перед ней задачи и проблемы, изменяется в соответствии с изменениями бизнес-процессов, стратегии организации, потребностями руководства.
Обращаем внимание на то, что мероприятия по обучению не выделены нами в качестве самостоятельного этапа. Это совсем не означает их отсутствия в проекте. Мероприятия по обучению обязательно должны выполняться в течение всего проекта. По мере реализации проекта построения ПБС роль обучающего должна перейти от руководителя проекта к команде планово-бюджетного подразделения (это также задача руководителя проекта), потому особое внимание должно быт уделено подготовке сотрудников данного подразделения. Еще на этапах разработки методологии ПБС эти сотрудники должны работать в одной команде в интерактивном взаимодействии с другими участниками и руководителем проекта. Они должны участвовать как в разработке, так и во внедрении ПБС, для того, чтобы в дальнейшем полностью разбираться в методологии ПБС и самостоятельно выполнять функции сопровождения и развития системы.
Вопрос привлечения консультантов
Как видно из представленного выше краткого описания, проект по построению ПБС достаточно масштабен и предполагает решение разнородных задач, что еще раз подчеркивает значимость фигуры руководителя данного проекта. В случае, если собственник или руководитель бизнеса примет решение о внедрении ПБС, то первым делом встанет вопрос о том, кто же будет выполнять роль руководителя проекта. Большая удача, если в организации найдется сотрудник, отвечающим всем требованиям, предъявляемым к данной позиции, но если нет? Мало того, что такие специалисты достаточно дороги, их еще и очень сложно найти на рынке труда (особенно, если речь не идет о Москве).
Это объясняет, почему многие принимают решение при разработке и внедрении ПБС воспользоваться услугами консалтинговых компаний. Однако и здесь существуют значительные риски, выраженные, главном образом, в формальном внедрении ПБС, когда консультантами штампуется типовая ПБС, выпускается стандартный набор документов, проводятся оговоренный набор обучающих мероприятий, но заказчик в итоге остается с неработающей, зато очень дорогой системой. Потому при выборе консалтинговой компании в качестве партнера по внедрению ПБС стоит прежде всего обращать внимание на следующее:
- Достаточно ли компетенций у фирмы для внедрения ПБС? Способны ли ее представители объяснить сущность и назначение ПБС с точки зрения решения проблем Вашего бизнеса? Обозначить укрупненный план построения ПБС с указанием контрольных точек и конкретных результатов, которые Вы сможете проконтролировать на каждой из них?К примеру, если консультанты заявляют Вам, что внедрение ПБС просто озолотит Вас (поднимет прибыль, рентабельность, продажи), не объясняя в понятных Вам терминах за счет чего достигается положительный эффект, то не стоит доверять им. Можете пригласить на беседу (или часть беседы) с ними руководителя, отвечающего за финансы в Вашей организации, это позволит Вам составить более объективное мнение.
- Ориентирована ли фирма на решение проблем заказчика? В т.ч. каким образом они предполагают обеспечить максимальную адаптацию внедряемой системы под специфику бизнеса заказчика, под его требования?К примеру, если консультанты заявляют Вам, что у них есть готовые решения, внедренные во многих предприятиях и они готовы внедрить их и у Вас в минимальные сроки, то следует быть начеку. Как не существует двух одинаковых организаций, так и не может быть двух одинаковых ПБС. Консалтинговая компания не должна копировать внедренные в других организациях ПБС, а разрабатывать для конкретной организации уникальную ПБС с учетом накопленного лучшего опыта, но наиболее полно удовлетворяющую требованиям данного заказчика и специфике его бизнеса.
- Ориентирована ли фирма на экономию Ваших денег за счет внедрения наиболее оптимального и эффективного решения?Например, если консультанты видят запуск ПБС только на каком-то определенном программном обеспечении, которое нужно будет приобрести и внедрить, не рассматривая и не обосновывая множество альтернативных вариантов, то, скорее всего, это выкачивание денег.
- Обеспечивает ли фирма внедрение работающей, а не формальной системы? Будет ли ПБС функционировать в организации и приносить пользу после ухода консультантов?Если при обсуждении вопросов разработки и внедрения консультанты не рассматривают подготовку сотрудников у заказчика с целью передачи им управленческой технологии ПБС в качестве основного вопроса, то это тоже повод усомниться в успешности дальнейшего сотрудничества. Подход консультантов «не беспокойтесь, мы все сделаем за Вас» не подходит для такого проекта.
Заключение
Возможно, именно сейчас, во время кризиса, имеет смысл задуматься над внутренними проблемами системы управления Вашей организации, которые будут все более обнажаться по мере усугубления внешней ситуации. Именно в таких критических ситуациях для судьбы компании как никогда важно принятие правильных управленческих решений. По какому пути идти при дальнейшем обострении нехватки ресурсов, роста затоваривания, простоях и т.п.? Применение отдельных мер ужесточения финансовой дисциплины (к примеру, за счет принятия жестких бюджетов, не имеющих реального обоснования с мероприятиями, выработанными и признанными в качестве наиболее эффективных для достижения заветных целей бизнеса) способно лишь усугубить ситуацию и ускорить негативные процессы. Только применение целостных и интегрированных в общую систему управления технологий, ориентированных на решение первопричин проблем и повышение эффективности бизнеса с учетом стратегических целей, способно исправить ситуацию, а в перспективе - выйти на новый уровень развития бизнеса.
Разработка и внедрение таких управленческих технологий совсем необязательно требует значительных инвестиций. В зависимости от задач и проблем управления, на решение которых их следует ориентировать, а также от специфики самого бизнеса, ПБС может иметь довольно специфическую структуру, быть простой или сложной, предполагать использование различных решений по автоматизации. Фундаментальные принципы ПБС, требования к ее целостности именно как системы всегда будут едиными, но конкретная реализация должна опираться на специфику бизнеса, рассмотрение множества альтернативных вариантов для выбора наиболее эффективного решения по конфигурации ПБС.
Надеемся, что материалы данной статьи помогут владельцу или высшему руководителю организации в принятии взвешенного решения о целесообразности запуска проекта по построению ПБС в его компании, а также помогут эффективной организации работ в данном направлении.
Иван Симагин simagin@b2b-group.ru