Аутсорсинг это экономически выгодно?/!


Данная статья продолжает цикл из трех статей, посвященных вопросам применимости аутсорсинга в управленческой практике российских менеджеров. В этой статье наибольшее внимание уделено вопросам экономической эффективности аутсорсинга с точки зрения классической экономической теории (на основе расчета прямых затрат). Именно такой подход используется наиболее широко большинством экономистов классической школы.

Финансовый директор:
- Нам нужно кое-что сделать. Я тут прикинул, надо нанять специалиста. Я знаю одного. Недорого.
Генеральный директор:
- Студентом обойдемся.
(Из не опубликованных примеров «пятничных стратегических» решений)

Экономия при использовании специалистов на аутсорсинге может составлять 50% и более условно-постоянных затрат.

Мы не пытаемся убедить Вас в том, что выполнение любой работы можно отдать на аутсорсинг с экономической выгодой - это не так. Но если внимательно присмотреться, то в каждой организации существуют задачи, выполнение которых собственными силами не оправдано ни с экономической, ни со стратегической точек зрения. И основная причина тому не в том, что компания не сможет освоить выполнение этих функций. Конечно, сможет. Но, в общем случае, на рынке уже есть компании, которые делают это лучше по определению и, как правило, за сопоставимые или даже меньшие деньги. Поэтому случаи, когда дешевле купить услуги у специалистов с рынка, имеют место гораздо чаще, чем может показаться на первый взгляд. Хотите проверить? Давайте немного посчитаем, и Вы убедитесь сами.

Определения и допущения

Давайте заранее определимся в допущении, что в рамках этой статьи мы не рассматриваем иных аспектов, кроме экономических. Совершенно очевидно, что при принятии решения о привлечении аутсорсинга необходимо также оценить и его долгосрочные последствия (об этом мы подробно говорили в предыдущей статье, посвященной аутсорсингу), а также трансакционные затраты (об этом мы поговорим в следующей статье).

Как выяснилось, вопрос экономической эффективности интересует руководителей предприятий гораздо больше, чем другие не менее важные, на наш взгляд, аспекты. Поэтому, выдерживая рамки заявленной темы, условно примем за основной критерий выбора в пользу или против использования аутсорсинга (между тем, стоит ли организации самой выполнить работу или купить результаты на стороне) уровень прямых трансформационных издержек и косвенных (условно-постоянных) затрат на осуществление процесса. Все внутренние и внешние трансакционныме издержки пока будем считать (как это принято в классической экономической теории) ничтожно малыми величинами. Другими словами. если стоимость осуществления всего жизненного цикла процесса, функции или задачи внутри компании ниже предлагаемой стоимости услуг внешних специалистов, то смысла отдавать его на аутсорсинг нет, в противном случае - выгоднее привлекать аутсорсеров.

Описание задачи

Сформулируем задачу на примере из жизни некой мифической компании ЗАО «Производство, Услуги и Финансы» (ПУФ), работающей на региональном рынке и предлагающей комплекс разнообразных услуг своим клиентам.

Предположим, что компания в результате своего роста пришла к пониманию того, что технологический уровень ее процессов и систем несовершенен. Высокий уоровень конкуренции на рынке требует от нее повышения своей эффективности, управляемости, масштабируемости. Было принято решение провести реорганизацию компании с целью повышения ее конкурентоспособности. Одним из механизмом такой реорганизации должен был стать отдел бизнес-анализа (более подробно о том, что понимает автор под бизнес-анализом можно посмотреть в этой статье). По замыслу руководителей компании этот отдел должен заняться проектированием и управлением проектами по совершенствованию системы управления ЗАО «ПУФ». Составленный руководителями компании список работ для организуемого подразделения обширен, и в него входит целый комплекс задач от описания механизма выстраивания взаимоотношений между филиалами и головной компанией, до оптимизации бизнес-процессов, построения моделей деятельности, унификации учета и внедрения новой информационной системы.

В приведенных ниже примерах расчеты основываются на усредненной стоимости, приближенной, как нам кажется, к действительности. Если Вы подставите в них реальные данные Вашей организации, то конечные выводы от этого существенно не поменяются. Более того, предложенная схема расчетов одинаково справедлива для всех сервисных/непрофильных подразделений компании и её можно использовать для анализа эффективности не только бизнес-аналитиков, но и маркетологов, бухгалтеров, специалистов IT и пр.

Самый простой случай

В связи с тем, что отдел только создается, компания готова решать только самые простые задачи бизнес-анализа, а потому ей не надо нанимать дорогих и редких архитекторов и стратегов. Сначала для унификации учетных функций и внедрения изменений в информационную систему необходимо решить несколько простых задач: разработать ряд учетных процедур операционного уровня и технических заданий (ТЗ) программистам для настройки информационной системы.

В компании для эффективного решения поставленных задач должно быть не менее двух бизнес-аналитиков. Такова специфика этой работы – специалистам этого профиля необходимо обмениваться мнениями, иначе резко падает качество и скорость выполнения решаемых ими задач. Предположим, компании удалось найти на региональном рынке таких специалистов и договориться с ними об оплате труда (на руки) 40 и 50 тыс.р. в месяц соответственно. Предположим, что в компании выплачивается ежеквартальная премия 15%. С учетом НДФЛ и ЕСН организация выплатит около 2 250 тыс.р. за год работы этих двух специалистов. На этом расходы организации не ограничатся. Необходимо учесть, что такого рода сотрудники должны хотя бы раз в год проходить курсы по повышению квалификации, пользоваться специализированным программным обеспечением. Также нельзя исключать расходы на аренду занимаемых помещений, коммунальные платежи, оплату расходных материалов для оргтехники, канцтоваров, приобретение компьютеров, мебели, подключение к сервисам компании (сети, домены, принтеры), плату за Интернет и телефонную связь, в отдельных случаях, ещё оплату услуг кадровых агентств по поиску и подбору этих специалистов. С учетом равномерной амортизации такие расходы составят еще 500 тыс.р. за год. Значит, средняя стоимость содержания такой команды у себя в штате составляет 2 750 тыс.р. (подробнее см. Табл.1)

Для наших расчетов очень важно определить тот объем работ, который нанятые люди смогут физически выполнить за заплаченные им деньги. Ведь компания платит деньги не за то, что люди находятся в ее штате, а потому, что за эти деньги должен выполняться оговоренный объем работ. Рассчитаем ориентировочно, что именно эти люди могут сделать, учитывая обычный образ деятельности, привычки и подходы, которыми пользуются сотрудники офисов компаний, выполняющих неключевую (непрофильную) для организации деятельность. Определим чистое рабочее время этих сотрудников, которое они фактически затратят на выполнение своей непосредственной работы. На двоих в год по табелю - это 504 рабочих дня. Вычтем отпуска, время на обучение и еще по два больничных на каждого. Учтем, что, по статистике, средняя продолжительность работы специалиста данного профиля в одной организации составляет около 3 лет, из которых первые два месяца его будут вводить в должность, знакомить с деятельностью компании, сотрудниками и подразделениями, то есть он почти не будет занимается своими непосредственными обязанностями. В итоге получилось 406 рабочих дней. Теперь учтем, что средняя полезная загрузка таких специалистов обычно не более 75% даже в профессиональных (специализирующихся на этом виде деятельности) фирмах, а в компаниях, для которых бизнес-анализ непрофильная деятельность, этот показатель еще ниже. Остальное время эти сотрудники тратят на самообразование в своей производственной сфере. Даже в идеальном случае, суммарно, получилось, примерно, 284 рабочих дня в году. Предположим, в среднем, что изготовление одного документа (процедуры или ТЗ) занимает 3 рабочих дня, то получается, что:

• Если в ЗАО «ПУФ» нет достаточного фронта работ на 284 человеко-дней (не менее 95 документов в год), то имеет смысл не создавать отдел, а привлекать специалистов на аутсорсинге. В том случае, если компания готова обеспечить только половину обозначенного объема работ, то, привлекая на аутсорсинг специалистов по цене 10тыс.р. в день, экономия по стоимости составит около 50%, а по времени, необходимому для завершения работ - 55%;

• В том случае, если у ЗАО «ПУФ» объем работ превышает обозначенный, то имеет смысл привлечь на аутсорсинге специалистов для выполнения работ, превышающих объем, который отдел способен сделать самостоятельно (например, при необходимости создания 120 документов, целесообразно привлечь на разработку 25 документов внешних специалистов);

• Даже если ЗАО «ПУФ» способна обеспечить данный объем работ, то в случае, если удастся найти внешних специалистов по стоимости дешевле 10 тыс.р. в день (с учетом накладных расходов), то имеет смысл привлекать аутсорсеров, а не создавать собственный отдел, поскольку это позволит выполнить задачу за те же деньги, но быстрее на 20%, либо за то же время, но на 10% дешевле.

Табл. 1 Расчет прочих расходов

Более сложный вариант

Предположим, что созданный отдел возмужал и окреп на простых задачах. Руководство ЗАО «ПУФ» приняло решение о том, что специалисты отдела готовы заняться решением не только простых задач из первого примера, но и более сложными вопросами реорганизации бизнеса, разработки регламентов, описания и оптимизации бизнес-процессов в компании. Выросшие компетенции и приобретенный опыт позволяют специалистам отдела решать более сложные задачи и для того, чтобы их удержать, необходимо повысить оклад на 25%. Также придется нанять еще одного специалиста (30 тыс.р.), поскольку, с одной стороны, круг обязанностей расширился, а, с другой стороны, сотрудники с более высокой квалификацией будут серьезно демотивированы, если им будет предложено выполнять более простую работу, чем они рассчитывали. Таким образом, ФОТ отдела возрастет до 3 450 тыс.р. в год, а прочие расходы до 850 тыс.р., в итоге содержание отдела для ЗАО «ПУФ» составит 4,3 млн.р. в год.

Давайте разберемся, на что в итоге может претендовать компания за эту сумму. Если провести аналогичные первому примеру расчеты, то в итоге получим, что общий суммарный фонд рабочего времени у отдела составит примерно 380 рабочих дней. В процентном соотношении на одного сотрудника он даже несколько уменьшится из-за того, что будет необходимо тратить время на координацию сотрудников, разработку и поддержание внутренней методологии, а также на дополнительное обучение специалистов, в том числе групповой работе и основам методологии. Предположим, в среднем, что изготовление одного легкого документа (процедуры или ТЗ) у них потребует 3 рабочих дня, а изготовление более серьезного документа (регламента) - 10 дней. Предположим, что комфортной для отдела будет ситуация, когда самый дорогой специалист работает лишь с регламентами, второй загружен регламентами на 50% времени, а остальное время работает с процедурами, а самый молодой только с процедурами, тогда получается, что:

• Максимальная отдача от отдела будет только в том случае, если ЗАО «ПУФ» будет предоставлять следующие объемы в год - 24 регламента и 47 процедур, в противном случае, мотивация (и производительность с качеством) сотрудников будут падать;

• Даже если ЗАО «ПУФ» и способно обеспечить необходимый объем и структуру работ, но возможно привлечь внешних специалистов по стоимости менее 11 тыс. в день (с учетом накладных расходов), то стоит привлекать специалистов на аутсорсинг, вместо того, чтобы создавать свой отдел, так как задача будет выполнена аутсорсерами за те же деньги, но быстрее примерно на 30%, либо за то же время, но на 15% дешевле.

Тяжелый случай

Что если предположить, что ЗАО «ПУФ» примет решение о необходимости построения и анализа бизнес-моделей силами этого отдела? Выросшие компетенции и приобретенный опыт специалистов отдела позволяют решать еще более сложные задачи, чем в первом или втором рассмотренных случаях. Но для того, чтобы удержать специалистов компании снова необходимо повысить им оклад. Также придется нанять еще одного специалиста (30 тыс.р.) по тем же причинам, что и во втором случае. Таким образом, ФОТ отдела возрастет до 4 900 тыс.р. в год, прочие расходы до 1 100 тыс.р. и содержание отдела (из четырех человек) для ЗАО «ПУФ» составит 6 млн.р. в год. В процентном соотношении на одного сотрудника фонд рабочего времени отдела уменьшится и суммарно составит, примерно, 466 рабочих дней. Сложность подержания оптимальной загрузки подразделения возрастет еще больше. Предположим, что появится еще третий вид документов – модель, трудоемкость ее изготовления 40 дней. Наиболее комфортной для отдела будет ситуация, когда самый дорогой специалист отдела работает только с моделями, второй на 50% с моделями и на 50% с регламентами, третий загружен на 50% времени регламентами, а остальное время работает с процедурами, а самый молодой только с процедурами. Получается, что:

• Максимальная отдача от отдела будет только в том случае, если ЗАО «ПУФ» сможет предоставить следующие объемы в год – 3 модели, 19 регламентов и 47 процедур, в противном случае, мотивация (и производительность с качеством) сотрудников будут падать;

• Если удастся найти на аутсорсинг специалистов дешевле 13 тыс. в день (с учетом накладных расходов), то задача будет выполнена за те же деньги, но быстрее примерно на 40%, либо за то же время, но на 20% дешевле.

Краткое отступление от темы

Если рассматривать эмпирическую зависимость стоимости реализации одного и того же объема работ, который нужно сделать компании, собственными силами и силами привлеченных на аутсорсинге специалистов (см. рис.1), то для той структуры затрат и условий задачи, которые описаны выше, можно сделать не совсем обычные выводы. Понятно, что структура затрат и структура задач для отдела выбраны весьма специфично, но даже в этом случае видно, что чем больше количество специалистов в непрофильном отделе, тем ниже их производительность и тем выше экономическая целесообразность привлечения специалистов на аутсорсинге. В принципе, для любой структуры отдела, можно найти предложение аутсорсинга на рынке, которое будет экономически выгоднее компании, чем организация собственного отдела. В приведенных примерах эти предложения рассчитаны как стоимость одного человеко-дня аутсорсеров 10, 11 и 13 тыс.р. соответственно, что для существующего предложения услуг специалистов по бизнес-анализу – вполне рыночная стоимость. Даже в том случае, если будет найдено только более дорогое предложение, чем то, которое было рассчитано в примерах, то все же в принципе возможна ситуация, когда будет экономически выгоднее привлекать специалистов на аутсорсинге, чем организовать отдел в компании. Эта картина изображена на рис. 1. Если использовать данные наших примеров, это ситуация, когда, например, будут найдены услуги специализированной компании только по цене 12 тыс.р. в день, вместо рассчитанных 10 тыс.р. Тогда, при объеме работ более 230 рабочих дней в год, экономически становиться выгодно, использовать своих специалистов (на графике этот случай изображен треугольником, справа от «точки безразличия», заштрихованный горизонтально). Но, если объем работ превысить 280 рабочих дней в год (потребуется расширение отдела на одного человека) опять станет выгодно привлекать специалистов на аутсорсинг вместо организации своего отдела. Но и в случае, если объем работ меньше 230 рабочих дней, то использовать аутсорсинг может оказаться выгодно – в этом случае компания поставщик услуг может предоставить ровно столько ресурсов, сколько необходимо. Что явно затруднительно в случае с собственным отделом, сложно представить, ситуацию, когда в отделе работает, например, 1,85 человека (на графике этот случай изображен треугольником, слева от «точки безразличия», заштрихованный вертикально).

Более того, и в этом примере, общая тенденция такова, что чем больше сотрудников в отделе, тем больше экономическая выгода от его закрытия и использования вместо него специализированной организации.

Этот вывод частично подтверждается, например, решениями «китов» бизнеса (BP, GE, MOL, AT&T и др.) о передаче ряда своих непрофильных функций (полностью или частично) на аутсорсинг. Так, например, по данным Gartner Group, полученным некоторое время назад, около 70% ведущих компаний (из списка Fortune 500) передали задачи поддержания работы back-офиса специализированным организациям. Использование услуг аутсорсинга позволяет компаниям снизить косвенные затраты. По данным Gartner Group, их сокращение достигает, в среднем, 30%, при этом повышается качество обслуживания, обеспечиваемое аутсорсинговыми компаниями.

Рис.1 Стоимость выполнения работ самостоятельно и аутсорсерами

Что осталось за балансом

Прежде всего, скажем сразу, что в наших расчетах учтены далеко не все затраты. Все статьи расходов, использованные в расчетах, это только верхушка затрат «ПУФа» на содержание отдела. Есть еще большая группа затрат, которую, по наблюдениям автора, не считает ни одна компания, но от этого эти расходы не становятся меньше, а проблемы, связанные с наличием дополнительных работ у организации, не становятся проще. О чем идет речь?

Прежде всего, наш отдел не существует сам по себе, он пользуется услугами сервисных подразделений ПУФа. К ним можно отнести бухгалтерию, ИТ, кассиров, секретарей, юристов, АХО, транспорт, HR, ОТиЗ и проч. (эти затраты, в большей своей части принято относить к внутрифирменным трансакционным издержкам). Все эти уважаемые отделы вынуждены держать дополнительные ресурсы для обслуживания именно нашего отдела. Пускай это не целые ставки (допустим на обслуживание отдела нужно половину рабочей ставки в бухгалтерии), но это такие же ресурсы, на обеспечение которых нужен свой ФОТ, свои прочие расходы. Сколько это дополнительно может стоить? Предположим, что средняя стоимость одной такой ставки несколько меньше, чем стоимость содержания одного специалиста из рассчитываемого нами отдела. Пусть она составляет 1,5 млн.р. в год, тогда несложно подсчитать, что стоимость содержания отдела, рассчитанная в примерах, может и удвоиться.

Вторая группа затрат связана с расходами руководства ЗАО «ПУФ» на управление этим отделом (эти затраты также относятся к внутрифирменным трансакционным издержкам). Несомненно, для того, чтобы получить те результаты, о которых говорится в примерах, недостаточно просто выделить деньги, надо определить структуру и поддерживать оптимальную загрузку отдела, высокую мотивацию, контроль качества, определить критерии достижения поставленных целей. Другими словами, кто-то должен заниматься общей координацией деятельности этого отдела. Необходимо включить в систему целей компании цели отдела, скоординировать бизнес-цели компании с возможностями загрузки отдела, разработать систему мотивации, критерии контроля качества предлагаемых отделом решений и регулярно контролировать не только результаты работы, но и сам процесс. Можно, конечно, делегировать все эти задачи начальнику отдела (очень часто так и поступают), но тогда потребуется нанимать не специалистов (как мы рассматривали в примерах), а сразу начинать работу отдела с найма менеджера. В этом случае стоимость и объемы работ естественно изменятся не в лучшую сторону. Но дело тут даже не столько в деньгах, сколько в том, что после принятия такого решения в ЗАО «ПУФ» появляется «удельное княжество» с относительной автономией, специфику работы которого никто не понимает, которое само начинает определять себе цели, контролировать их, оценивать, конфликтовать с другими подразделениями по всем касающимся его деятельности вопросам. Финансовую оценку затрат на осуществление обоих этих вариантов оставим на усмотрение читателя.

В чем секрет магии цифр?

Если оценить отношение объема выполненной работы к затраченным инвестициям во всех трех примерах, то получается, что оно должно составить у аутсорсинговой компании больше на 15-20%, а в сложных случаях до 35% и более. Возникает здравый вопрос, откуда все это богатство?

Сразу хочу заметить, что в этих цифрах нет никаких чудес, это не рабская эксплуатация сотрудников в компании, предоставляющей на аутсорсинге специалистов, это не наем на работу «волшебных» специалистов. Все гораздо проще и в то же время сложнее. Существует несколько экономических причин, по которым производительность труда у компаний-поставщиков аутсорсинговых услуг должна быть гораздо выше по сравнению с теми, для которых оцениваемая деятельность - непрофильный бизнес. Именно разница в производительности и позволяет делать аналогичную работу, как правило, быстрее, дешевле и качественнее. Давайте разберемся поподробнее, за счет чего получается выигрыш в производительности.

Начнем с объективных причин. Прежде всего, преимущество в производительности объясняется эффектом «кривой опыта». Первоначально эффект увеличения производительности, вызываемый «кривой опыта», был обнаружен и очень подробно описан в работах BCG.

BCG (Boston Consulting Group) - вторая в рейтинге 50 наиболее престижных консалтинговых компаний (после McKinsey & Company) международная компания, специализирующаяся в управленческом консалтинге.
Это явление детально описано на основании фактического материала, полученного в разное время в различных отраслях экономики: расходы на получение добавленной стоимости снижаются приблизительно на 20-30% каждый раз, когда накопленный опыт удваивается. Объяснением этого феномена является взаимное влияние друг на друга эффектов обучения и масштаба, специализация, инвестиции в орудия производства. В нашем случае:

• Важным источником экономии на расходах является обучение сотрудников. Производительность труда может увеличиваться на 10-15% за счет обучения каждый раз, когда общий объем производства удваивается. Для ЗАО «ПУФ» обучение специалистов рассматриваемого отдела это не профильные расходы - первые кандидаты на сокращение во времена кризиса. Для компаний, специализирующихся на бизнес-анализе, обучение своих специалистов это непрерывный процесс само- и взаимообучения. Более того, обучение в специализированных компаниях рассматривается как инвестирование в свои основные активы (консультантов), поэтому этот процесс протекает гораздо интенсивнее. Обычно такое обучение требует сравнительно меньших денежных затрат (зачастую даже наоборот, обучение приносит дополнительный доход компании, так как его совмещают с платным обучением для внешних участников).

• Больший объем профильных задач у специализированной компании позволяет предоставлять более широкий выбор их сотрудникам и повышать их квалификацию, в том числе и из-за разных масштабов решаемых профильных задач своих клиентов в различных отраслях экономики. Это увеличивает воздействие эффекта обучения. Если объем производства удваивается по причине специализации и увеличения масштаба выполняемых задач, а также одновременно по причине обучения сотрудников, то издержки снижаются на 20-30%.

• Инвестиции в основной капитал (опыт и знания сотрудников) в специализированных компаниях значительно выше. Снижение издержек в кривой опыта частично зависит от ставки инвестиций. Компании, для которых рассматриваемая деятельность не является профильной, обычно не рассматривают вложения в таких специалистов как инвестиции.

• Собственно эффект масштаба позволяет увеличивать влияние и расширять возможности двух описанных ранее эффектов. Участие в большом количестве разных проектов в разных по размеру, отрасли, уровню развития организациях дают сотрудникам специализированной компании уникальный опыт как правильных (работающих) решений, так и ошибок (еще более ценный опыт) в решении различных бизнес-задач, который просто невозможно получить, работая в одной непрофильной компании.

Другой важной причиной являются гораздо более низкие накладные расходы, которые характерны для небольших, узкоспециализированных фирм. Таким компаниям, как правило, нет необходимости (да и возможности) содержать большой, громоздкий административный аппарат. В них, как правило, минимизированы многие стати расходов (например, ведение бухгалтерского, налогового, кадрового учета, юридических услуг, охраны, ИТ может быть полностью передано на аутсорсинг, отсутствует штат водителей, минимально количество уровней управления и проч.). Узкая специализация компании позволяет существенно (в некоторых случаях в разы) снизить уровень внутренних трансакционных издержек.

Совершенно очевидно, что для большинства компаний область бизнес-анализа не является профильной. Другими словами, в них совершенно другие люди зарабатывают деньги, рассматриваемый нами отдел бизнес-анализа является вспомогательным, обеспечивающим, как правило, даже не основной, а вспомогательные процессы, которые сами обслуживают основной процесс. Так в первом рассмотренном примере, потребителями услуг отдела были не бизнес-подразделения (обслуживающие клиентов компании), а отдел ИТ, который используя в своей работе результаты работы бизнес-аналитиков, обслуживает бизнес. Очевидно, что отношение со стороны большинства руководителей (да и не только руководителей) компании к такому подразделению будет соответствующе несерьезным. А это значит, что все стимулирующие и мотивирующие воздействия компании на этот отдел (планы, поощрения, оценка важности проделанной работы, система мотивации и проч.) будут объективно гораздо слабее, менее акцентированы, чем в специализированной компании, которая именно на этом делает свой основной доход. Это значит, что в такой компании гораздо меньше внимания будет уделено формированию и подержанию специальной и рациональной методологии, организации работ этого отдела, что также увеличит время, затрачиваемое специалистами отдела, на самостоятельное их создание, согласование, принятие, передачу новым сотрудникам и подержание в работоспособном состоянии, а не на выполнение своих непосредственных обязанностей.

Второй, но не менее важной группой причин более низкой производительности труда в непрофильных компаниях по сравнению со специализированными организациями являются субъективные причины. Для каждой компании этот список свой, но, как правило, обязательно помимо особых причин, присущих только им, есть список наиболее часто встречающихся, который приведен ниже.

Для компаний вроде ЗАО «ПУФ» количество и качество заданий для специалистов такого отдела обычно ограничено, никто, как правило, не занимается специальным поиском, селекцией таких задач, как это происходит в специализированных компаниях. А поэтому любые появляющиеся задачи перераспределяют между всеми сотрудниками отдела независимо от личных приоритетов этих сотрудников. В отсутствие сложных и интересных задач более квалифицированные специалисты будут стараться перепоручать своим менее квалифицированным коллегам всю неинтересную и несрочную работу. Из-за этого падает производительность, снижается мотивация сотрудников.

Другой не менее частой причиной падения производительности является то, что таким специалистам их руководство с удовольствием находит непрофильные занятия. Очень часто возникают ситуации, когда в деятельности компании случается цейтнот, срочно нужен опытный сотрудник со знанием специфики конкретного отдела, неглупый и «системный» парень. И вот такой человек, как правило, находится. Он с успехом решает сначала одну небольшую задачу, затем другую, а далее он становится «палочкой-выручалочкой» для сложных, нетиповых, «прочих» задач. Плохо это или хорошо? Компания сама должна определиться в этом. Но для производительности такого специалиста это несомненный удар. Переквалификация, пусть и в смежную отрасль, это еще хуже, чем, если бы он вообще ничего не делал. Это наработка совершенно иных компетенций, которые начнут (а они несомненно начнут) вытеснять те навыки и опыт, которые не используются.

Следующим в нашем списке причин снижения производительности идет, так называемое, «проклятие своего парня». С одной стороны, когда сотрудник работает в компании, он хорошо знает своих коллег, кто чем занимается, кто за что отвечает, у него есть личностный контакт со многими. Именно этот контакт и играет, как правило, с ним злую шутку, резко увеличивая время, которое сотруднику надо потратить для получения адекватного результата по разным причинам. Например, сотрудники могут:

• Знать и недолюбливать друг друга (быть «в контрах»). Понятно, что в этом случае поиск и выработка решений между ними идут с трудом;

• Знать друг друга и быть в нормальных отношениях. В этом случае зачастую легко могут передвигать сроки работ, услуги оказываться не очень качественно («приятели»), и поэтому сроки и качество выполнения задач становятся слабо управляемыми;

• Знать друг друга, но не поддерживть основных идей, методов, результатов, не соглашаться с разметом выделенного бюджета («соперники»), и поэтому результат также не предсказуем.

Так как эта деятельность непрофильная, то для разрешения описанных проблем отсутствует необходимый административный ресурс, который позволил бы надавить на несогласных, призвать к дисциплине неорганизованных. Ведь, скорее всего, руководители компании поддержат в спорных вопросах основные, профильные подразделения.

У аутсорсинговой компании отсутствует большинство описанных проблем. Отношения с заказчиком регулируются договором, в котором описаны сроки, стоимость, штрафные санкции, порядок взаимодействия между ее сотрудниками и сотрудниками заказчика, нет длинной и сложной истории личных взаимоотношений, что позволяет делать работу гораздо быстрее и организованнее.

В качестве еще одного фактора (явно не последнего в списке возможных причин, влияющих на производительность) приведем тот факт, что сотрудники отдела компании не обладают свойством «свежего взгляда». Находясь в гуще событий и оценивая не только объективные факты, но и множество субъективных мнений, им не всегда просто выделить важное, не принимать в расчет субъективных, не имеющих значения особенностей. Такая ситуация зачастую приводит к тому, что:

• Поиск решения может затягиваться;

• Предлагаются решения, необъективно учитывающие существенные факторы;

• Предлагаются ненужные компромиссы;

• «Не замечаются» оптимальные, наиболее подходящие заказчику, а не конкретным участникам действа, решения.

Хотя приведенный выше список не исчерпывающий и, наверное, не со всеми из приведенных доводов согласятся все, но, сумма приведенных доводов убедит большинство читателей в том, что прирост производительности в 20-30% на описанных задачах, а в некоторых случаях и гораздо больше для узкоспециализированных организаций по сравнению с ЗАО «ПУФ» - объективная реальность.

В каких случаях справедливы эти расчеты?

Есть несколько серьезных ограничений, определяющих область применимости приведенных расчетов. Прежде всего, использование такого рода выкладок не применимо в том случае, если оцениваемый процесс создает (или участвует в создании) основное конкурентное преимущество, является носителем ключевых компетенций. На самом деле, например, если компания считает качество обслуживания своих клиентов своим конкурентным преимуществом, то именно там наработаны основные компетенции, создающие прибыль. Поэтому отдавать на аутсорсинг процесс клиентского обслуживания было бы странно.

Вторым важным ограничением является то, насколько широко представлены на рынке потенциальные провайдеры услуг, насколько они хороши, прозрачны (имеют подтвержденные успешные проекты) и понятны потенциальному заказчику. Если нет достаточного выбора успешных компаний с хорошей репутацией, то задумываться об аутсорсинге услуг также несколько преждевременно.

Третьим важным фактором, который может существенно подкорректировать приведенные выше расчеты, является учет трансакционных издержек как в случае собственного отдела (внутренних), так и в случае аутсорсера (внешних трансакционных издержек). Но об этом подробнее в следующей статье.

Все остальные причины, по большому счету, или надуманы или узкоспециальны. К узкоспециальным особенностям стоит, например, отнести отказ от передачи процесса хранения и обработки данных специализированным data-центрам для тех, кто имеет допуск к работе с государственной тайной. В этом случае, организация непрофильного процесса внутни фирмы скорее объективная необходимость. К таким случаям, разумеется, не относится ситуация, когда организация считает, что хранение баз данных на самосборном сервере в подвале своего офиса создает истинное конкурентное преимущество. Хотя многие компании именно в России придерживаются иной точки зрения, все-таки стоит более трезво подойти к оценке того, что именно создает особую исключительность и, в итоге, будущее вашей компании. Например, несмотря на то, что все российские банки настаивают на своей исключительности, особом пути в бизнесе это не мешает всем им использовать информационные системы от одних и тех же производителей, пользоваться рекламными услугами одних и тех же креативных агентств, подбирать персонал у одних и тех же head-hunter. Почему бы не продвинуться дальше по этому пути?

Краткие выводы

Сформулируем в нескольких предложениях выводы, по итогам расчетов и рассуждений, приведенных в статье:

• Производительность труда в специализированных компаниях, как правило, выше, чем у сотрудников непрофильных отделов в диверсифицированных компаниях;

• При прочих равных условиях услуги специализированных компаний не только более дешевые, но и более качественные и быстрые по сравнению с теми показателями, которые есть у сотрудников непрофильных отделов в диверсифицированных компаниях;

• Если у компании есть четкое понимание своего развития, то для достижения поставленных целей диверсифицированной компании экономически выгодно использовать услуги аутсорсинговых компаний для осуществления непрофильных видов деятельности;

• Производительность труда в непрофильных подразделениях компаний экспоненциально падает с увеличением количества сотрудников в отделе, а, соответственно, потенциальные экономические выгоды от использования аутсорсинговых услуг растут;

• Использование услуг аутсорсинга для непрофильной деятельности целесообразно в случаях, когда существует сложившийся рынок предложений со стороны профессиональных специализированных компаний.

Стоит заметить, что использовать возможности, которым посвящена эта статья, будет далеко не любая компания. Причем основными ограничениями будут не доводы экономические или стратегические, скорее всего, причины будут чисто эмоциональные, субъективные, глубоко личностные у людей, принимающих решения. Прежде всего, потому, что страшно. Страшно все новое и незнакомое. Тот, кто первый будет готов побороть этот страх и подойти разумно, взвешенно, грамотно к вопросу привлечения на аутсорсинге (мы не предлагаем броситься как в омут с головой в объятия аутсорсеров) получит преимущество «первого шага», сможет опередить своих конкурентов по экономическим результатам своей деятельности.

Станислав Тульчинский tulchinsky@b2b-group.ru

mail@b2b-group.ru

Создание сайта —
студия BlackBox
Copyright © b2b-group При копировании информации, ссылка на источник обязательна. Полное либо частичное копирование информации с этого сайта на другие ресурсы разрешено только при наличии видимой ссылки на наш сайт.