В чем заключаются результаты «консультационных» проектов
Данная статья писалась, как разъяснение позиции автора по вопросам, регулярно задаваемым ему и его коллегам, менеджерами в различных организациях, связанным с пониманием необходимости проектов с участием консультантов и их результатов:
• Что является результатом работы консультантов?
• Насколько изменения, произошедшие в организации, соответствуют ожиданиям?
• Насколько успешны изменения, произошедшие в организации?
• Что изменилось, какую пользу принесли изменения?
Не менее часто такие вопросы возникают и во внутренних проектах, проводимых организацией по серьезным изменениям в системах управления, информационных системах, бизнес-направлениях и бизнес-модели. Ни для кого не секрет, что зачастую остается чувство неудовлетворенности результатами таких проектов. В чем причина этого и есть ли объективные ответы на приведенные вопросы, отличные от только «черного» или только «белого» вариантов? В этой статье приведена точка зрения автора на эти вопросы. Для чего это сделано? Прежде всего, чтобы более четко сформулировать свою позицию в этом вопросе, которую не всегда удается высказать полностью и исчерпывающе. Во-вторых, для того, чтобы не возвращаться вновь и вновь к теме о том, зачем нужен консалтинг и что полезного он несет для своих клиентов.
Хочу сразу исключить из рассмотрения данной статьи все случаи из жизни, когда проект велся дилетантами, не профессионально или неудачно, а значит, с самого начала был обречен. Таких ситуаций в жизни предостаточно и у меня нет желания как-то их оправдывать или комментировать. В данной статье идет речь об иной ситуации, когда в проекте участвовали опытные специалисты, проект велся профессионально, но вопросы к нему все же возникли.
Основные положения
Прежде всего, определимся, о чем идет речь. Под проектами в рамках данной статьи я понимаю любые изменения, происходящие в организации, ее процессах, системах, взаимоотношениях с внешней средой. Эти изменения должны быть нетиповыми, иметь сроки завершения и выделенный для них бюджет.
Такие проекты могут выполняться командами, привлеченными с открытого рынка (например, консалтинговыми компаниями), командами, состоящими из сотрудников организации (внутренние проекты) и смешанными командами.
Несомненно, большинству организаций в своей жизни приходилось хоть раз сталкиваться с такими изменениями:
• Открытие филиала, отделения, офиса;
• Запуск нового направления бизнеса;
• Нелинейное расширение объемов бизнеса;
• Сокращение затрат и повышение эффективности бизнеса;
• Внедрение нового программного обеспечения.
Это только несколько примеров возможных проектов. Наверное, ни у кого не вызывает сомнений необходимость таких изменений для организации. И также очевидно, что они не случаются каждый день. Основные спорные моменты, возникающие при обсуждении таких проектов: может ли организация, не привлекая специалистов со стороны, успешно осуществить такие изменения и как измерить уровень их успешности. Для того чтобы ответить на них, проанализируем проект по его стадиям и попытаемся для каждой из них ответить на интересующие вопросы.
Уже в такой формулировке можно заметить некую ущербность в том, что не задается вопрос измерения успешности изменений в случае внутренних проектов (без привлечения внешних специалистов). Делается это по целому ряду как объективных, так и субъективных причин. К объективным причинам нежелания оценивать внутренние проекты можно отнести техническую сложность оценки и отсутствие опыта таких работ, неполную занятость внутренних ресурсов в проекте, нечеткое определение целей и задач внутреннего проекта, отсутствие должного контроля со стороны руководства за такими проектами. В случае если бы это было не так (а это должно быть не так), то приведенные выше вопросы стояли бы еще более остро и для внутренних проектов. Именно поэтому я предлагаю свою точку зрения на приведенные вопросы для любых проектов в организации, делая отдельные замечания по поводу «консультационных» проектов, там, где это необходимо.
Цели проекта
Как ни странно, но для того, чтобы оценить по завершению работ какова польза любого проекта (как с использованием внутренних ресурсов, так и при привлечении их с открытого рынка), в начале проекта следует определиться с двумя вопросами: кто заказчик и что ему нужно. Именно этот этап, который по логике должен начинаться еще до начала проекта, является источником большинства последующих проблем, а также того, что получается в итоге изменений и приемлемости и необходимости для организации полученных результатов.
Просто потому, что в современном деловом мире высока неопределенность, а руководство ранее не сталкивалось с такого рода вызовами, границы задачи размыты, очень сложно четко сформулировать конечную (конкретную) задачу. Именно конечную задачу, так как невозможно в рамках одного проекта решить все возможные проблемы, удовлетворить пожелания всех заинтересованных сторон и реализовать мечты и надежды всех вовлеченных в проект лиц. В данном случае наличие консультантов в проекте «мобилизует» заказчика. Так как в этом случае явно придется платить деньги за проект, то заказчик берет на себя ответственность за формулирование своих ожиданий, целей и ограничений. В случае внутреннего проекта это делается гораздо менее качественно, как мне кажется, по двум причинам:
• Отсутствию опыта в реализации проектов согласно методологии управления проектов, который не позволяет специалисту организации оценить все последующие проблемы и сложности, на которые он обрекает организацию и себя, недостаточно четко определяя границы проекта;
• Отсутствию практики расчета альтернативных затрат. Организация платит деньги за реализацию проекта не зависимо от того, есть подписанный контракт с консультантом или нет. Просто в одном случае это зарплата сотрудникам организации, которые бы могли заняться выполнением своих непосредственных обязанностей, но не делают этого, потому что вовлечены в проект. В другом случае это оплата договора с консультантом.
В том случае, если в организации есть специалисты, имеющие опыт в поиске внутреннего заказчика для проекта, умеющие четко определить границы проекта, его ограничения и риски, определить сроки и необходимые ресурсы, согласовать все это с заинтересованными сторонами, то задача выбора между консультантом и внутренним ресурсом превращается в простую экономическую расчетную задачу - кого выгоднее использовать для данного проекта. Результаты проекта должны быть одинаковыми. В итоге организация:
• Выявила свои потребности в проекте и смогла их четко описать;
• Оценила необходимые ресурсы для решения поставленной задачи, оценила комплекс рисков связанных с этой задачей;
• Определила источники ресурсов, необходимые для решения задачи, определила их влияние на свой бизнес-план и приняла решение о запуске проекта.
Качество решения этой задачи зависит только от качества тех ресурсов, которые были выделены. У внешних ресурсов, как правило, больше опыта проведения изменений и знания методик управления проектами, но меньше знаний конкретной специфики данной организации. Для внутренних ресурсов, как правило, ситуация зеркально противоположная. Удачным решением в данном случае можно считать создания смешанной группы.
Проектирование изменений
Совершенно очевидно, что любые изменения требуют первоначального проектирования, независимо от выбранной формы ведения проекта. Это наиболее сложная часть работ, которая требует не только понимания цели ожидаемых изменений, но и существующих ограничений и рисков проекта. Очень важно для реализации этой части проекта иметь специальные навыки и опыт проведения таких работ. Для меня является очевидным то, что не каждый менеджер имеет такие навыки, опыт и даже склонность к этому. Существует достаточно распространенное заблуждение, что задачами, которые должен решать любой менеджер в своей регулярной деятельности, является весь спектр работ - от планирования и внедрения процесса, которым он управляет, до управления им в регулярном режиме. Для некоторых, как правило, небольших по размеру организаций, неспособных содержать, пусть и на временной основе, разноплановых специалистов, такой подход приемлем. Для крупных организаций, зачастую, это недопустимо. Но, почему-то признавая пользу от специализации на операционном уровне, такие организации не хотят признавать, что специализация необходима и для менеджеров. Совершенно очевидно, что если компании нужен хороший водитель, то не нужно требовать от него, чтобы он сам мог спроектировать, построить и отремонтировать свой автомобиль. Не потому, что такого человека найти нельзя. Потому, что он будет очень дорог, если его найдут, а смысла в оплате большинства его способностей, не будет никакого. Такой многоплановый специалист, в основном, нужен только как водитель. Для ремонта проще нанять механика специализированной организации, а проектирование и производство оставить крупным производителям. Так почему не задуматься о том, что для выполнения управления регулярными операциями не нужен менеджер, который имеет большой опыт в их проектировании, осуществлении изменений, антикризисном управлении? Специалисты с такими редкими навыками могут быть в штате организации, если это для нее экономически выгодно. Или они могут быть привлечены со стороны. Либо организация может нанять одну «звезду» (не на все менеджерские позиции), способную делать все самостоятельно, в некоторых случаях, например, антикризисного управления, это может быть выгодно. Конечный результат (не стоимость) не должен сильно отличаться в любом из описанных вариантов, если мы сравниваем итоги работы специалистов одинаковой квалификации.
Итогом этой части работ является:
• Описание целевого состояния организации. Как и где организация должна измениться, чтобы достичь поставленных заказчиком целей;
• План осуществления изменений. В какой последовательности, кто и что должен делать, чтобы достичь поставленных целей.
Этот этап является вторым после предыдущего по количеству причин, из-за которых проект могут признать неудачным. Так как именно на этом этапе появляется точное описание стоимости и конечных результатов, пути реализации, которые необходимо в очередной раз согласовать с заказчиком. Необходимо еще раз понять, нет ли у вас расхождений в видении целей, ограничений и рисков проекта, согласен ли заказчик на такие изменения. Внутренний сотрудник сможет легче обнаружить наличие недопонимания, «скрытых повесток», политических моментов, которые смогут в последствии привести к тому, что заказчик передумает, поменяет свои ожидания, выразит недовольство результатами проекта по причинам «не проектного» характера.
Осуществление изменений
Это самый длительный и самый жаркий, на предмет споров, этап проекта. По завершении этого этапа становится понятно, какие результаты получены в ходе проекта, насколько коллективом были приняты изменения и что они дали в итоге для организации. Именно по завершению этого этапа, как правило, выясняется, что цели заказчик сформулировал не полностью, что произошли значимые изменения в отношениях с собственниками, что неучтенные «скрытые повестки» менеджеров организации проявились в организованном саботаже изменений. В итоге возникают сомнения и вопросы, описанные в начале статьи.
Каковы самые крупные возражения против привлечения в эту часть проекта консультантов? Их два:
• Для того чтобы изменения действительно были приняты, желательно, чтобы их планировал и осуществлял тот, кто будет потом работать в измененной системе;
• Только у менеджеров организации есть реальные инструменты власти для силового внедрения изменений в организации.
Выполнение первого пункта обрекает организацию на регулярные изменения после смены руководителя хотя бы одного подразделения. Выстраивание заново внутренних процессов в подразделении, взаимоотношений с соседними подразделениями, клиентами и поставщиками, настраивание качества и выявление операционных неэффективностей заново создаваемого процесса.
Второе возражение основано на вере в то, что один человек в состоянии совершить сколько-нибудь значимые изменения организации, опираясь только на свою формальную власть в организации.
Первое возражение не требует какого-либо отдельного рассмотрения и является просто одним их решений, которые должен принять руководитель организации, посчитав, что ему выгоднее в текущем состоянии. В данном случае остается помнить только о том, что все-таки желательно привлечь в проект по осуществлению изменений специалиста именно в этой деятельности, а не просто толкового менеджера, купленного у конкурентов. На втором возражении стоит остановиться более подробно. Любая организация - это сложная социальная система, и практически нет таких компаний, в которых один человек обладал бы абсолютной властью. Даже во времена абсолютной монархии считалось, что, зачастую, свита делает своего короля. В современной организации невозможна абсолютная концентрация власти. В любом случае, явно или неявно, в принятии решений принимает участие множество людей. Различные сотрудники организации в процессе переговоров, информирования, интриг, прочих действий формируют окончательное мнение человека, который озвучивает его. Будет ли его приказ выполнен, так как задумывался, и будет ли он вообще выполнен? На этот вопрос нет однозначного ответа. Следовательно, успешный результат проекта зависит не только от того, есть ли заинтересованный заказчик, обладающий властью в проекте, но и от умения договариваться, вести переговоры, убеждать, находить сторонников преобразований в организации, контролировать исполнение решений. Может ли успешно возглавлять этот процесс внешний специалист (еще раз подчеркну, при наличии заинтересованного заказчика топ-менеджера или собственника)? Я не вижу причин для однозначного «нет».
Просто в том случае, если проект является внутренним, как-то странно афишировать провалы и неудачи, которые совершили свои и для себя. В случае проекта, в котором участвовали консультанты, есть возможность поискать виноватого. Есть ли в этих случаях разница для заказчика? В принципе, она может быть. В том случае, если проблемы были выявлены и озвучены, то можно поискать пути урегулирования разногласий, в конце концов, потребовать устранения замечаний от внешней организации. Если проект внутренний, то грамотного «разбора полетов», скорее всего, не будет и организация фактически зафиксирует убытки в случае неудачного проекта.
Устойчивость изменений после завершения проекта
Эта часть проекта по изменениям наиболее скрыта для анализа. Проект закончен, премии распределены, документы подписаны. Приживутся ли изменения в организации? Как правило, этим не управляет никто. А зря. Любая организация, как система, обладает инерцией и «устойчивостью к деформациям». Очень часто спустя некоторое время после завершения проекта заказчик обнаруживает, что ситуация полностью или частично вернулась к прежнему состоянию. Другими словами, если проект на момент своего завершения решил поставленные цели и, как кажется, удовлетворил потребности заказчика, это не значит, что это так на самом деле и надолго. Только правильно спроектированный план укоренения изменений (иногда корректировки корпоративной культуры) и взвешенный сторонний анализ смогут выявить первые признаки «возврата» и не дать вернуть все «на круги своя». Решить эту задачу без жесткой воли руководителя и группы, поддерживающей изменения внутри организации, невозможно. Могут ли в этом случае помочь привлеченные внешние ресурсы? Конечно. Так как мероприятия по укоренению изменений, это своего рода новый проект.
Общая оценка результатов проекта
Итак, каковы же ответы на поставленные вопросы? Ни один проект не имеет единственно верного решения. Поэтому, когда мы задаемся вопросом, был ли проект удачен, достиг ли он поставленных целей, неверно рассуждать, с точки зрения «правильности результатов», мнения консультантов, специалистов отрасли. Стоит сравнивать с целями, которые преследовал заказчик, с результатами, которых он ожидал, с реальной пользой, которую принес проект именно для него. Не стоит сравнивать результаты проекта с тем, что реально можно было бы сделать, и чего можно было бы достичь в идеальном случае. Для руководителя проекта изменений (не зависимо от того, внешний это руководитель или внутренний) важно понять, что это не его организация, не он в ней собственник и поэтому надо выполнять задачи, поставленные и согласованные с заказчиком. В том случае, если менеджер не согласен с целями и задачами, которые ему ставятся, лучше не браться за проект. В противном случае, нужно сделать все зависящее, чтобы поставленные цели были выполнены. Если цели поставлены верно, то они измеримы, достижимы и проконтролировать их выполнение несложно. Все что лежит вне этих целей – это бизнес. Если вы считаете, что знаете как его вести лучше вашего заказчика, то почему вы все еще работаете на него?
Существует ли смысл привлечения консультантов в проект? Это не вопрос веры – «да, я верю в консультантов» либо «нет, анафема на их головы». Это экономическая, счетная задача. Если мысль о том, что профессия «менеджер» имеет специализацию не вызывает бурного отрицания, то тогда надо просто посмотреть достаточно ли необходимых ресурсов с должными знаниями и опытом внутри компании для осуществления изменений. Далее стоит решить, что выгоднее: выделять и выращивать свои собственные компетенции или нанять их с внешнего рынка. Консультанты могут привлекаться в проект на должности архитекторов, стратегов, бизнес-аналитиков, менеджеров проектов, оперативных менеджеров, но возможен и поиск на эти позиции внутренних специалистов. Для успешного завершения проекта важно не то, откуда вы возьмете ресурсы для решения стоящих задачи. Вопрос успешности завершения проекта связан с четкостью постановки задачи, знанием путей решения аналогичных проблем, непредвзятым взглядом на задачи и правильностью организации ресурсов. Для этого можно и нужно использовать опыт консультантов.
Гарантирует ли проведение проекта только своими силами защиту от неудачи? Совершенно нет. Впрочем, как и присутствие консультантов не гарантирует от ошибок. В постоянно меняющемся глобальном рынке успешная организация должна быть способна быстро изменятся самостоятельно или с чужой помощью. Использовать ли для этого аутсорсинг или содержать необходимое количество узких специалистов с опытом проектирования и осуществления изменений, обеспечивать им достаточный объем и разнообразие работ для повышения их квалификации, быть способной непредвзято взглянуть на себя со стороны и разумно находить и использовать опыт других организаций, каждая компания решает сама. Я надеюсь, что это выбранное решение приведет к достижению поставленных перед организацией целей.
Тульчинский Станислав tulchinsky@b2b-group.ru