Организационная диагностика. Цели, содержание и порядок проведения.

Менеджерам и собственникам организаций периодически приходится сталкиваться с вопросами, подобными следующим:

• Насколько эффективно построена система управления организации, соответствует ли она поставленным стратегическим целям?

• Как должна измениться организационная структура для выполнения поставленных задач?

• Насколько соответствует продуктовое предложение организации ожиданиям ее основных клиентов?

• Каковы основные причины потери эффективности организации и качества товаров и услуг, что надо сделать для их устранения?

Поиск ответов на них не всегда прост и очевиден, так как желательно посмотреть на ситуацию со стороны, не вовлеченным в баталии корпоративных сражений взглядом. Не плохо, если кто-то не просто проанализирует возможные проблемы и подскажет возможные решения, основываясь на практическом опыте решения похожих задач. Для выполнения таких работ у текущего менеджмента не всегда хватает времени и опыта. Очень сложно бывает выделить достаточно ресурсов для того, чтобы, отвлечься от «текучки», потратить время на анализ и поиск первопричин. Но иногда жизненно необходимо найти ответы на приведенные вопросы, и тогда компания решается провести диагностику своего бизнеса, самостоятельно, привлекая специалистов или совместными усилиями.

Данная статья предназначена дать ответ на вопрос, что же такое организационная диагностика бизнеса, из каких этапов она обычно состоит, в какой последовательности осуществляется. Работа не претендует на академичность и фундаментальность (присутствующую работам многих автором), а скорее является обобщением опыта автора и его коллег.

Что такое организационная диагностика

Организационную диагностику можно определить как процесс сбора и анализа информации об организации, целях ее деятельности и развития, организационной структуре, стиле руководства, индивидуальных и групповых нормах поведения, ценностях, установках, взаимоотношениях и взаимодействии ее сотрудников и подразделений, а также определения первопричин выявленных фактов. Таким образом, диагностика предполагает комплексное обследование организации с целью выявления и оценки проблем, мешающих развитию организации. К таким проблемам относятся: противоречия в управленческой структуре, проблемы «горизонтальных» коммуникаций, противоречия в отношениях с внешней средой, различные препятствия в достижении поставленных целей, межличностные конфликты, неопределенности в целях, связях, нормативах.

Главной целью организационной диагностики является помощь собственникам и/или руководителю организации в понимании:

• Текущих проблем организации, их причин возникновения;

• Возможных негативных сценариев развития организации;

• Потенциальных источников роста организации;

• А также предложение рекомендаций по способам изменения сложившейся ситуации.

Результаты диагностики должны использоваться руководством и собственниками организации для принятия управленческих решений.

Причины проведения диагностик

Анализируя опыт автора в проведении диагностики, можно выделить несколько основных причин, по которым организации сначала задумываются о проведении диагностики (иногда даже не формулируя свои первичные потребности как «диагностика»), а затем решаются и на ее проведение:

• Необходимо определить или изменить стратегию организации. В этом случае кроме анализа внешней среды (рынка, потребителей, кoнкурентов), необходимо проанализировать сильные и слабые стороны организации. Такой анализ необходим для понимания того, сможет быть компания успешной в реализации своей новой стратегии и тех изменений, которые для этого запланированы;

• Требуется понять причины недостаточной эффективности организации, проблем быстрого роста, неудовлетворенности клиентов. Понять, почему что и почему в организации не устраивает ее руководителей, выяснить причины отставания от конкурентов, а также разработать программы по улучшению;

• Когда нужно помочь сформировать новому руководству или собственникам непредвзятую картину о сильных и слабых сторонах организации. Например, при проведении подготовки к поглощению и слиянию, смене руководства, появлении новых собственников.

Причины проведения организационной диагностики сознательно включают в себя только вопросы, связанные с анализом всей организации либо, в крайнем случае, ее обособленных подразделений (филиалов, дочерних подразделений) или отдельных бизнес-направлений. Это не значит, что автор не признает или не участвовал в анализе подразделений или групп сотрудников (а их зачастую включают в классификацию диагностики). Просто с точки зрения автора, анализ функциональных подразделений или групп сотрудников больше относится к аудиту, анализу особенностей выполнения именно этих конкретных функций. А поэтому по своим целям и методам проведения, этот вид деятельности отличается от организационной диагностики – анализа, прежде всего межфункциональных взаимодействий.

Что необходимо для проведения диагностики

В процедуре проведения диагностики ключевую роль играет фигура «Заказчика» этой диагностики – человека или группы лиц компании, для которых проводиться исследование, на чьи вопросы оно должно дать ответы.

Со стороны заказчика, для проведения диагностики, прежде всего, необходимо удовлетворить следующие требования:

• Определение четких целей и границ проведения диагностики. Без понимания того, на какие вопросы и зачем хочет получить ответы заказчик, работа становиться малоэффективной. В любой организации достаточно потенциальных и теоретических проблем, исследуя которые, можно потратить месяцы времени и массу денег и так и не найти результата, удовлетворяющего заказчика;

• Вторым, не менее важным, требованием является предоставление заказчиком предпочтительного видения будущего бизнеса, предполагаемых стратегических целей организации, для определения того, с чем сравнивать и определять пути сокращения разрывов с текущим состоянием;

• Третьим, особенно сложным вопросом для заказчика и обязательным для проведения объективной диагностики, является предоставление наиболее исчерпывающей и правдивой информации, обеспечение открытости сотрудников в процессе взаимодействия при проведении диагностики.

По мнению автора, наиболее просто обеспечить выполнение этих требований, если диагностика проводится внешними консультантами. В этом случае заказчик более свободен в формулировании своих предположений в целях и задачах. Работая с консультантами можно попытаться смоделировать направления развития, которые могли бы внести ненужную нервозность в работу коллектива, будь они известны сотрудникам преждевременно. Именно внешним специалистам (не погруженным во внутренние отношения) проще получить более точные ответы от сотрудников компании, дать непредвзятую оценку возможным последствиям. А заказчик, по итогам работы, всегда имеет время на обдумывание и принятие решения, не беспокоясь о возможных волнениях в коллективе.

Из каких этапов может состоять диагностика

Прежде всего, необходимо отметить, что сущность диагностики, по мнению автора, строится на системном подходе к пониманию организации (обсуждение которого, например, приведено в статьях на сайте). С системной точки зрения, организация способна благополучно развиваться, если ее компоненты функционируют согласованно, а внутренние процессы поддерживает тесную связь со окружением компании. Поэтому важно учесть особенности для конкретной организации в текущем ее окружении, определяющем специфику ситуации, в которой проводится диагностика. Не менее важны внутренние особенности конкретной организации такие как: стадия развития организации; используемые технологии; категории и количество персонала; тип решаемых задач; корпоративная культура и многое другое. Кроме того, важно учитывать изменение этих факторов во времени - в прошлом и прогноз изменения в будущем. Именно поэтому не существует двух одинаковых – лучших для всех организаций в любой ситуации, порядка, методов проведения диагностик и итоговых результатов. Именно по этому при организации проведения диагностики ее методы, а, следовательно, и особенности получаемых результатов очень сильно зависят от опыта, знаний и интуиции человека проводящего ее. От него требуются достаточные теоретические, специальные знания в сочетании с опытом анализа различного рода проблем.

В самом общем случае при проведении диагностики организации могут анализироваться:

• Цели деятельности и развития;

• Факторы, затрудняющие достижение поставленных целей;

• Существующие неопределенности (отсутствие, противоречивость, незавершенность) в целях, связях, нормативах;

• Организационное устройство в виде организационной структуры, формальные и неформальные «горизонтальные» и «вертикальные» коммуникации и распределение полномочий, механизмы принятия решений, противоречия управленческой структуры;

• Технологические особенности организации, взаимодействие бизнеса и поддерживающих подразделений компании, соответствие поддержки перспективам и ожиданиям бизнеса;

• Стиль руководства, индивидуальные и групповые нормы поведения, межличностные конфликты, сложившиеся группы, методы взаимодействия сотрудников;

• Корпоративная культура в ценностях, установках, типах взаимоотношений и взаимодействий сотрудников;

• Взаимодействие с внешней средой, клиентами, партнерами и конкурентами, анализ удовлетворенности этим взаимодействием, качеством оказываемых услуг, противоречия в отношениях с внешней средой.

Процедура проведения диагностики на практике циклична и не имеет четко фиксированной структуры, но для понимания ее сути удобно рассмотреть ее как набор осуществляемых действий в виде последовательности шагов:

• Определение целей и ограничений диагностики;

• Фиксация предпочтительного видения заказчика;

• Определение списка проблем;

• Формирование первоначальных гипотез о причинах текущих или возможных проблем;

• Сбор информации, необходимой для подтверждения или опровержения гипотез;

• Построение причинно-следственных связей;

• Проверка гипотез на адекватность;

• Анализ возможности заказчика разрешить проблему;

• Разработка рекомендаций по дальнейшим действиям.

В начале проведения диагностики могут использоваться различные модели и теории, на основе которых делаются первичные гипотезы и/или прогнозы причин успехов и неудач компании. Выбор конкретной модели очень сильно зависит от особенностей организации, контекста ее окружения и постановки задачи и в данной статье не рассматривается. Необходимость их использования при диагностике диктуется риском упустить существенную информацию, проигнорировать какие-то важные аспекты сложной проблемы, без опоры на теорию, а в итоге принять неправильное решение, дать неверную рекомендацию.

В качестве методов, применяемых автором для сбора информации, обычно используются интервью, опросы, наблюдения, анализ документов и открытых источников информации. Для получения полной и достоверной информации, в ходе диагностики желательно использовать не менее двух различных методов и проверять полученные факты из нескольких источников. Это требует значительных затрат времени и средств, а также высоких профессиональных качеств специалиста, проводящего диагностику, так как большинство методов исследования являются интуитивно-качественными, основанными на логике, анализе и синтезе, и требуют практического опыта для сравнения и осмысления, знания результатов прошлых решений для оценки.

Результаты проведения диагностики

Что получает организация, и, прежде всего заказчик, по итогам диагностики? Итогом работы становится документ (отчет) с описанием текущего состояния и ближайших перспектив организации, который выявляет, в рамках поставленной задачи, проблемы, их причины, существенные связи и взаимовлияние обнаруженных проблем, проводит анализ причин обнаруженных проблем, предлагает рекомендации о возможных дальнейших путях, решениях, действиях.

Описательная часть отчета по итогам диагностики может включать:

• Видение фактически существующего положения дел в компании и список основных проблем, мешающих организации в осуществлении ее планов, а также могущих возникнуть в будущем при текущем развитии событий;

• Анализ фактически существующей системы управления деятельностью организации (формальное и не формальное подчинение, методы принятия решения, разделение полномочий, ключевые фигуры и их взаимодействие);

• Анализ модели функционирования организации (определение основных процессов, входов и выходов, информационных потоков);

• Анализ взаимоотношений внутри организации и оценка их эффективности;

• Выявление конфликтов и предварительный анализ их причин;

• Определение наиболее перспективных направлений развития, сильных и слабых сторон организации для их реализации;

• Определение мероприятий, направленных на развитие способностей и ресурсов организации и ее сотрудников, а также возможных направлений этого развития;

• Определение возможных источников, причин и потенциальных источников сопротивления изменениям.

Диагностика должна включать в себя не только анализ текущего состояния, недостаточно просто определить, что происходит в организации. Результаты диагностики, прежде всего, должны быть направлены на поиск конкретных проблем организации, а также на поиск путей их решения, конкретных рекомендаций в текущих условиях этой организации и прогнозов развития рынка. Эти рекомендации должны обязательно учитывать точку зрения заказчика, руководителей верхнего уровня организации. Требуется принимать во внимание органические возможности выполнения этих рекомендаций компанией.

Заключение

В заключение следует еще раз сказать, что определение структуры диагностики, конкретных методик, определяется поставленными задачами, организационным уровнем компании, временем, отпущенным диагностику и опытом того, кто ее осуществляет. И именно опыт и знания специалиста, проводящего диагностику, в первую очередь, будет влиять на качество, достоверность и применимость результатов диагностики.

Но даже если организация привлечет высококлассных специалистов для проведения диагностики, этого может быть недостаточно. Совершенно очевидно, что ценность потраченного времени и средств на диагностику заключается не столько в самом отчете, сколько в возможных результатах предлагаемых преобразований. Если использовать аллегорию, то сама диагностика это диагноз и примерный рецепт, но она не включает работу по устранению (курс лечения) выявленных проблем. Следовательно, желательно сразу после проведения диагностики, по ее итогам организовать работы по решению выявленных проблем.Задачами, которые используют результаты диагностики, могут стать проекты, направленные на:

• Повышение эффективности;

• Повышение результативности;

• Органический и неорганический рост;

• Развитие новых и сворачивания существующих бизнес-направлений;

• Проведение технологического обновления.

Также стоит помнить о том, что в проведенной диагностике участвует большое количество сотрудников организации. Одним из побочных результатов этого участия, является рефлексия этих сотрудников на предложенные в диагностике темы, которая обязательно приведет к тому, что они будут ожидать от организации каких-то изменений. Другими словами, как правило, завершение диагностики для организации должно стать началом пути ее изменений.

Тульчинский Станислав tulchinsky@b2b-group.ru

mail@b2b-group.ru

Создание сайта —
студия BlackBox
Copyright © b2b-group При копировании информации, ссылка на источник обязательна. Полное либо частичное копирование информации с этого сайта на другие ресурсы разрешено только при наличии видимой ссылки на наш сайт.