Взаимодействие бизнеса и сервисных подразделений компании
Совершенно очевидно, что любая коммерческая организация занимается оказанием услуг, выполнением работ, предоставлением товаров своим клиентам. А поэтому в каждой такой организации существует один или несколько основных процессов, которые создают этот конечный продукт для потребителя и формируют его наиболее значимую потребительскую ценность. Но эти основные процессы в организации не могут существовать без вспомогательных (сервисных) процессов. Сервисные процессы обеспечивают организацию персоналом, создают и поддерживают инфраструктуру, через которую осуществляются продажи, дистрибуция, создают и сопровождают производственные мощности, осуществляют учет и контроль по требованию государства и регуляторов рынка. Эти работы осуществляются узкоспециализированными профессиональными подразделениями: бухгалтерией, ИТ, АХО, юристами, подразделениями по управлению персоналом, службами главных специалистов. Зачастую именно на участке взаимодействия между подразделениями, выполняющими основные процессы и сервисными службами возникают серьезные противоречия, мешающие нормальному осуществлению бизнеса. В качестве примеров проявления таких противоречий можно привести множество случаев из жизни:
• ИТ подразделения, не предупредив ни кого, приостановили работу важных сервисов организации;
• Бизнес-направление запланировало запуск нового продукта, но не запланировало времени на адаптацию информационной системы и даже не поставило в известность о такой задаче ИТ службу;
• Документы, передаваемые в бухгалтерию, не устраивают ее по полноте, содержанию и срокам предоставления;
• ИТ подразделения самостоятельно определяют список, очередность и сроки внедрения, приемлемую стоимость и функциональность программного обеспечения для бизнеса;
• Бухгалтерия и юристы предоставляют завышенные требования по учету и отказываются от поиска компромисса при запуске нового продукта.
Список взаимных претензий между бизнесом и сервисными подразделениями можно продолжать бесконечно. В чем причина таких взаимоотношений, временами, перерастающих в маленькие «холодные», а иногда и «горячие» войны между отдельными сотрудниками и даже подразделениями? Что можно сделать для кардинального улучшения ситуации? Статья пытается дать ответы на эти вопросы.
Причина конфликтов
Как мне кажется, основная причина, которая приводит к конфликтам между бизнесом и поддержкой, лежит в том, что бизнес, сознательно или нет, поощряет желание сервисных подразделений отделиться от основного бизнеса, обнести свое подразделение «забором», утвердить свои правила и задачи, свою систему мотивации и даже свою субкультуру. Позиция сервисных подразделений (например, бухгалтерии или ИТ) понятна, они напрямую не отвечают за результаты бизнеса, не общаются с клиентами. Как они считают, основной их задачей является минимизация своих усилий на то, чтобы вверенная им часть процессов компании функционировала удовлетворительно с их точки зрения. Достаточно прозрачна и позиция бизнеса, бизнесмены все свое время тратят на реализацию задач, поставленных перед компанией собственниками. Поэтому бизнес не хочет (да и не может) разбираться в узкоспециальных областях знаний, лежащих вне основного процесса, и если кто-то говорит им, что готов взять на себя все проблемы этой области, то бизнес с удовольствием самоустраняется от всех вопросов, связанных с этим процессом, передавая их решение такому узкому специалисту (см. рис. 1).
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Рисунок 1.
Налицо видимое добровольное согласие сторон, но почему нет прочного счастья ни у одной из сторон в таком союзе? Причиной тому серьезное противоречие между задачами компании (которые определяются собственниками и руководством) и задачами сервисных подразделений (которые определяются, зачастую, ими самими), когда в организации могут быть две совершенно не сочетаемых философии (одна это философия бизнеса, а другая – его поддержки). При этом бизнес может быть ориентирован (в том числе системой мотивации) на выполнение поставленных планов продаж, улучшение финансовых показателей, эффективности и результативности, повышения удовлетворенностей клиентов, улучшения качества обслуживания, а поддержка ориентирована на избежание возможных проблем, аккуратное осваивание бюджетов. Поэтому и возникают все перечисленные выше конфликты. Просто каждое из подразделений решают свои задачи и играют по своим правилам, которые не сочетаются. Причем в этом отношении сопровождение не выступает единым фронтом против бизнеса. В этой игре каждый сам за себя: бухгалтера, юристы, ИТ и бизнес. Существует ли решение, которое не обяжет руководителей компании и бизнесменов брать на себя прямое оперативное руководство подразделениями поддержки?
Каково возможное решение?
Несомненно, самым общим советом для решения противоречий между двумя группами подразделений должно стать устранение разделения внутри компании на «бизнес» и «не бизнес» с точки зрения общности понимания целей и задач, приемлемых путей их достижения, корпоративной культуры. Но при этом не стоит впадать в другую крайность и мотивировать, допустим, бухгалтеров и ИТ на достижение бизнес-показателей, что также не эффективно, потому что рядовой программист или бухгалтер не в состоянии повлиять на увеличение таких показателей (хотя он может помешать бизнесу достичь их).
Для выполнения рекомендации необходимо, в первую очередь, чтобы задачи для подразделений поддержки ставились бизнес-подразделениями. Причем эти задачи должны быть не менее приоритетны, чем требования, выставляемые, например, регуляторами. В этом случае, допустим, план развития ИТ (или ИТ стратегия) возникает не сам по желанию ИТ директора, или как не адаптированные под нужды компании рекомендации из уважаемого журнала. В данном случае бизнес, определяя направления своего развития, планируемые объемы и характеристики своей деятельности должен поставить задачу для подразделений поддержки (рис.2). Другими словами он должен стать своеобразным внутренним заказчиком для сервисных подразделений, определив состав, качество, желаемые сроки и допустимую стоимость тех решений, которые ему нужны. При этом ограничителем бурной и не всегда обузданной фантазии бизнеса должна выступать мотивированная позиция специалистов поддержки по различным вариантам реализации (стоимости, качеству, времени на выполнение) поставленных задач. Но окончательный выбор остается за бизнесом. И на выполнение именно задач бизнеса в согласованные сроки и по оговоренной стоимости должны быть мотивированны подразделения поддержки.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Рисунок 2.
Для этого необходимо описать зоны полномочий, механизмы взаимодействий подразделений в терминах «входов» и «выходов» - результатов передаваемых между подразделениями (рис.3). Бизнес должен иметь возможность мотивированно отказаться от принятия результатов работы служб поддержки, при этом уровень вознаграждения этих служб обязан меняться в зависимости от удовлетворенности внутреннего заказчика. Цели и задачи сервисных подразделений должны быть встроены в общее дерево целей организации. Исходной информацией для их формирования должны стать планы бизнеса, которые необходимо подкрепить списком мероприятий, направленных на их выполнение (в том числе и мероприятиями сервисных подразделений), на основании которых будет формироваться бюджеты подразделений в связке с планами организации.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Рисунок 3.
Во вторую очередь для решения проблем взаимоотношений бизнеса и поддержки должна быть выполнена группировка поддерживающих подразделений по принципу получения от них оптимального (для которого решается оптимизационная задача) результата в терминах бизнес-стратегии. Так, например, для организации, нацеленной на повышение своей эффективности, возможна группировка под одним руководителем ряда подразделений организации (включая бухгалтерию) в операционный бэк-офис и постановка ему оптимизационной задачи минимизации стоимости транзакции при соблюдении всех формальных требований государства и регуляторов. В данном случае стратегия бизнеса, направленная на повышение эффективности будет включать в себя задачу этого подразделения, направленную на повышение операционной эффективности. Особо стоит сказать о фигуре руководителя такой группы подразделений. Очевидно, что человек с кругозором просто бухгалтера или ИТ-специалиста (пусть самого замечательного) не подходит на эту должность. Необходим человек, достаточно хорошо разбирающийся в предметной области своих подчиненных, но нацеленный на решение задач бизнеса. В каждом конкретном случае эта позиция будет иметь свое название и круг обязанностей (можно вспомнить популярные акронимы CIO, CPO, COO, CFO, CTO, CKO и т.д.). Основной его задачей будет как раз удовлетворение потребностей бизнеса.
В третьих необходимо привлечение на постоянной основе сотрудников подразделений поддержки в мероприятия по изменению компании. Таких мероприятий в любой организации предостаточно, это разработка, модификация и вывод на рынок новых продуктов, развитие сети продвижения и продаж, модификация и развитие производственной базы, запуск новых бизнесов и проч. Как правило, эти мероприятия проводятся в проектном режиме и не попадают под общую систему мотивации и поощрения. Особенности восприятия изменений и мотивирующие факторы для служб сопровождения (особенно для бухгалтеров, юристов) требуют особого внимания в мотивации и вовлечении их в такого рода проекты. Перечисленные выше изменения требуют активного участия этих специалистов, но они склонны избегать участия в них или, в крайнем случае, занимать пассивную позицию критиков, не нацеленных на результат.
В итоге
Каждая организация самостоятельно решает задачи борьбы с центробежными силами бизнеса и его поддерживающих подразделений. Для этого, в том числе организации необходимо выбрать бизнес-модель. В контексте данной статьи можно выделить две крайних альтернативы для такой модели: «бизнес для поддержки» или «поддержка для бизнеса». В том случае, если организация нацелена на завоевание заметных рыночных позиций, разработку и использование устойчивого конкурентного преимущества, то для обеспечения возможностей реализации этих задач необходимо выбрать второй вариант. Тогда нужно построение системы «клиент-заказчик» внутри организации и выполнение вышеперечисленных условий (советов). Именно бизнес должен определять, чего он хочет достичь, а поддержка должна предлагать пути достижения этих целей и договариваться о стоимости этого решения. Для этого необходимо, прежде всего:
• Формализовать эту модель, для более четкого разграничения полномочий;
• Определить результаты процессов и интерфейсы взаимодействия бизнеса и вспомогательных подразделений;
• Определить роль поддержки в стратегии компании;
• Сформировать структуру подчиненности подразделений, способствующих достижению поставленных целей;
• Построить систему целей, бюджетов и мотивации всей компании на достижение общего результата.
Выполнение этих работ желательно поручить профессиональным специалистам в вопросах построения бизнес-систем. В том случае, если подразделение бизнес-аналитиков существует в организации, то тогда процесс организационного развития компании именно их задача и они должны с блеском выполнить описанные выше работы. Сложнее, если такого подразделения в компании нет, либо у него недостаточно опыта или ресурсов для проведения таких работ, тогда обычно в компании принимается решение о том, чтобы сами операционные менеджеры занялись этой задачей. Это тоже возможный подход, который в прочем гарантировано, таит множество сложностей для организации. Гораздо проще привлечь на выполнение этой работы специалистов со стороны.
А что же первый вариант модели - «бизнес для поддержки»? Он не менее остроумен, а самое главное встречается не реже, а может быть, даже чаще в действующих организациях. К сожалению, в подавляющем большинстве случаев, он строится не совсем на тех принципах (а скорее на единственном принципе организации «удельных княжеств»), на которых можно и нужно было бы строить действительно работающую бизнес-модель для этого случая, например, ориентированную на минимизацию издержек. Но это тема отдельного обсуждения.
Тульчинский Станислав tulchinsky@b2b-group.ru