• B2B
• Публикации
• 2007
• Создание региональной сети компаний финансового сектора

Создание региональной сети компаний финансового сектора

Эта статья задумывалась как обобщение, анализ и систематизация практического опыта, накопленного специалистами нашей компании за время участия в проектах развития и реструктуризации региональных сетей компаний финансового сектора. Подходы и взгляды, изложенные в ней, не претендуют на академическую и исчерпывающую полноту и призваны заострить внимание руководителей и специалистов, отвечающих за развитие сети, на важных, с нашей точки зрения, моментах.

Зачем нам сеть?

Быть сетевой организацией сегодня модно. Среди банков сложно уже найти тех, кто не обозначил построение своей региональной сети одним из ключевых направлений своего стратегического развития. Но региональная сеть, как и любой сложный инструмент достижения поставленных целей, несет в себе как возможности, так и не уступающие им по силе угрозы. Успех сетевого строительства во многом будет определяться пониманием этого и способностью выбрать именно тот баланс присущих сети свойств, который в полной мере реализует положительные качества и нивелирует отрицательные.

Специфика России, как страны с развивающейся экономикой в целом и финансового сектора в частности, характеризуется высокими темпами роста рынков. Рост прощает многие промахи и ошибки, которые могли бы стать критическими в условиях насыщения спроса. Но так или иначе, и в мире, и в нашей стране, всё теснее связывающей себя с возможностями международных рынков, периодически происходят масштабные события, которые заставляют владельцев сетей всё большее внимание уделять их конфигурации, затратам на содержание, эффективности работы сети и её способности добиться поставленных стратегических целей. В данной статье мы не будем рассматривать варианты, когда сеть, точнее, в большей мере, сам факт её присутствия, рассматривается владельцем бизнеса как существенный вклад в стоимость этого бизнеса при его продаже стратегическому инвестору. В данном случае, вопрос эффективности и целесообразности сетевого бизнеса отходит на второй план, и владелец выступает скорее в роли девелопера. Нас же, в первую очередь, интересуют именно вопросы, связанные с построением эффективной сети, как работающего механизма достижения целей бизнеса.

С чего начать?

В начале было слово. И слово это - «стратегия». Как ни набила оскомину прописная истина о необходимости формулирования стратегии, как основного документа, определяющего и консолидирующего усилия всех составных частей бизнеса, многие до сих пор отводят ей достаточно формальную роль, ограничиваясь сшиванием наспех надерганных из авторитетных первоисточников элементов и видов стратегий. Оставим этот подход и его последствия целиком на ответственности использующих его менеджеров и собственников бизнеса, и поговорим об основных факторах, влияющих на конфигурацию региональной сети.

На наш взгляд, основой для проектирования сети являются:

• Стратегия компании
• Стратегия регионального развития, базирующаяся на особенностях рынков и возможностях компании по их освоению
• Роль, отводимая корпоративному центру компании
• Сложившаяся в компании система управления и корпоративная культура
• Состояние IT инфраструктуры

Строго говоря, при системном подходе к построению бизнеса и управлению им, все эти элементы тесно переплетаются между собой, зависят друг от друга и влияют друг на друга. Но поскольку, к сожалению, системный подход встречается в практике не повсеместно и использование его, скорее всего, дело ближайшего будущего, мы будем оперировать тем уровнем организационной зрелости, который присущ большинству действующих на рынке компаний. Руководствуясь принципами экономической целесообразности, мы будем придерживаться подхода к построению сети, в основе которого лежит последовательность «анализ-проектирование-построение». Эта последовательность применима не только при создании новой сети, но и позволяет переосмыслить значение уже существующей.

Системный подход – взгляд на организацию и способы управления ею, основанные на понимании того, что организация состоит из взаимозависимых и непрерывно взаимодействующих видов деятельности, подразделений и связей между ними, составляющих целостную систему

Стратегия компании

Я уже упомянул о том, что особенностью нашей экономики являются высокие темпы роста финансового сектора. Этот рост предоставляет возможности всем участникам, но в то же время предшествует неизбежному делению игроков на сильных и слабых. Можно с большой долей вероятности предположить, что в разряд последних попадут как небольшие, так и крупные компании, живущие «в моменте» и не прогнозирующие сценариев развития рынка и своей реакции на них.

Хорошим примером, иллюстрирующим этот тезис, может служить неоднократно наблюдаемое нами у региональных банков повальное увлечение открытием филиалов и дополнительных офисов, недолгие и безуспешные попытки «раскрутки» этих подразделений, и столь же поспешное сворачивание их деятельности вплоть до закрытия или перемещения в другое место. Порой создается впечатление, что менеджмент банка ждёт любого случайного внешнего повода, для того, что бы открыть своё подразделение в той или иной местности. Нам приходилось сталкиваться с ситуациями, когда решение об открытии филиала принималось на основании:

• Возможного трудоустройства «полезного» человека руководителем или даже одним из топ-менеджеров нового филиала
• Необходимости использования доставшего по случаю банку помещения или здания
• Лоббирования одним из топ-менеджеров банка возможности аренды помещения в здании, с владельцем которого топ-менеджер имеет деловые отношения

Можно с уверенностью предположить, что при этих решениях компания принимает на себя риски, не компенсирующиеся очевидным положительным экономическим эффектом. С нашей точки зрения, столь импульсивного поведения и неоправданного уровня риска можно было бы избежать, в случае доминанты экономически обоснованной долгосрочной линии поведения банка (стратегии). В этом случае становятся понятны основные требования, предъявляемые к конфигурации сети.

В качестве иллюстрации определения подобных требований (рисунок 1) приведу простейший анализ возможного стратегического позиционирования, применимый как для банков, так и для страховых компаний. Он лишь демонстрирует один из подходов и не является единственно возможным.

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 1.

Как видно из этого рисунка, выбору вида сети предшествует простейший анализ рынка и перспективной позиции компании на нем, опирающейся на оценку имеющихся в распоряжении компании возможностей, произведенную менеджментом и собственниками. В результате этого стратегического анализа компания получает два варианта возможной конфигурации сети, существенно отличающиеся как по затратам, так и по скорости реализации. Следует отметить, что этот выбор не является единственно возможным и окончательным. Достоинство его в том, что он существенно сужает диапазон возможных решений и позволяет сконцентрироваться на вариантах, наиболее соответствующих представлению компании о рынке и его перспективах. Кроме того, этот выбор проще обосновать экономически, так как становится более прозрачной структура предстоящих затрат и объемы требуемых инвестиций.

Идя по пути от общего к частному, компания существенно снижает риск принятия управленческих решений, необоснованных с точки зрения достижения стратегических целей. Таким образом, отталкиваясь от стратегии компании, мы отвечаем на вопросы «для чего?» и «какая?» нам нужна сеть.

Стратегия регионального развития

Следующим этапом в формировании конфигурации сети является выбор стратегии регионального развития. Именно в ней содержатся ответы на вопросы «где?» и «каким способом?» будет строиться сеть. Стратегия регионального развития может быть оформлена как в виде отдельного документа, так и являться разделом общей стратегии компании.

Мы не будем останавливаться подробно на способах определения желаемых регионов присутствия компании, так как существует большое количество методик, базирующихся как на расчетах экономического потенциала региона на основании данных статистики, так и на экспертных оценках специалистов компании. Обратим лишь внимание на тот факт, что подходы большинства банков очень схожи, и следствием этого является пугающая схожесть результатов. Для многих очевидны базовые приоритеты в выборе региона: мегаполисы, промышленные центры, города с высоким уровнем дохода на душу населения (особенно центры нефтяной и газовой отрасли). Произведя выбор исключительно на основе этих показателей, компания рискует влиться в многочисленную и, в общем, однообразно безликую массу конкурентов, делающих свой выбор по тем же принципам и с тем же результатом. Столь формальный подход является косвенным свидетельством того, что многие банки скорее стремятся обозначить своё присутствие, нежели проводят осмысленную и эффективную деятельность по завоеванию ощутимой доли местного рынка. Подобная картина достаточно характерна для большинства крупных городов России.

На наш взгляд, существенные отличия в итоговый список регионов могли бы внести подходы, базирующиеся на анализе позиции конкурентов, и поиске возможных путей дифференциации своего предложения. Решение о вхождении в регион могло бы приниматься не только на основе его макроэкономических показателей, а скорее базируясь на практической (то есть определенной в способах) возможности завоевания значимой доли рынка. Этот способ смещает акцент при проведении анализа с расчета емкости рынка (не отрицая её) на поиск путей завоевания сильной позиции за отведенное стратегией время. Таким образом, принимается решение быть там, где компания может стать сильным игроком за счет четкого понимания маркетинговых промахов присутствующих конкурентов и разработки способов дифференцирования на этой основе.

Определившись с регионами, выбираем способ реализации своих планов. Основными вариантами действий могут быть:

• Органический рост за счет развития существующей региональной сети
• Органический рост за счет создания новых региональных подразделений
• Неорганический рост за счет покупки/присоединения компаний

Каждый из этих способов имеет свои преимущества и недостатки и, в общем, не исключает использования других. Основой для выбора является стратегия компании. Заявленные высокие темпы роста объемных показателей бизнеса, скорее всего, недостижимы только методами органического роста и придётся планировать действия по поиску и покупке подходящих региональных компаний. При этом важно особое внимание уделить выявлению и оценке рисков, связанных с периодом и процедурами интеграции двух бизнесов. При их неверной оценке в числе негативных последствий могут быть потеря части наиболее квалифицированного персонала, в том числе менеджмента, уход значимых клиентов, существенное замедление темпов интеграции и необходимость отвлекать значительные человеческие и финансовые ресурсы на преодоление неожиданно возникших трудностей.

Приведу в качестве примера несколько вариантов конфигурации сети, которые могут быть последовательно пройдены за счет органического роста (рисунок 2).

В самом простом из них банк обладает лишь сетью элементарных точек продаж своих продуктов (POS), причем часть из них находится на территории компаний-партнеров. Все обслуживание и сопровождение операций сконцентрировано в головном банке. Это самая низкозатратная и мобильная сеть, которая в короткое время и с минимальными капитальными вложениями разворачивается и модифицируется в зависимости от изменения среды и целей банка. Существенным минусом данной сети является отсутствие возможности сопровождать и обслуживать уже заключенные сделки в удобных для клиента местах.

Далее следует вариант, в котором появляются филиалы, имеющие свои дополнительные офисы (ДО) и точки продаж. Подобная схема позволяет осуществлять полный набор банковских операций и является, по существу, классической и наиболее широко используемой в нашей стране. Как правило, этой схеме присущи определенные недостатки, связанные с несовершенством коммуникаций между головным банком и сетью. Частично они могут быть решены совершенствованием системы управления, но полное их устранение возможно лишь со значительным её изменением (об этом мы будем говорить дальше).

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 2.

Третий вариант основывается на значительной трансформации модели бизнеса и системы управления. Головной банк превращается, по сути, в управляющую компанию (УК), которая, не занимаясь обслуживанием клиентов, концентрируется полностью на управлении капиталом, стратегией, конфигурацией бизнеса, продуктовым портфелем, планами и бюджетами, технологиями и стандартами. Кроме того, в ней сосредоточены централизованные сервисы и функции, единые для всей сети. Вся операционная деятельность по работе с клиентами сосредоточена в филиалах, а её администрирование – в региональных центрах, которые управляют макрорегионами, включающими в себя несколько филиалов. Для многих крупных российских банков переход на подобную конфигурацию уже начался, а многим еще предстоит его сделать в ближайшем будущем.

Обратите внимание, что первый и третий варианты, по сути, являются реализацией «продуктовой» и «клиентской» стратегии, описанной в предыдущем разделе. Более детально о присущих этим вариантах различиях мы поговорим в разделе, посвященном системе управления компании.

Роль корпоративного центра

Чем сложнее внешняя среда, в которой оперирует банк, чем сложнее региональная сеть, которую он имеет или планирует строить, тем сложнее становится система управления этим бизнесом, и тем большее значение приобретает роль головного банка как корпоративного центра. Эта роль, точнее, тот функционал, который оставляет в своем исключительном ведении головной банк, оказывает существенное влияние на конфигурацию сети. В своё время компания McKinsey предложила классификацию ролей корпоративного центра, которая, с нашей точки зрения, вполне может быть использована и для компаний финансового сектора. В таблице приведено краткое распределение функционала между линейными подразделениями и корпоративным центром, использующееся в данной модели взаимодействия. Вполне очевидно, что роль «Финансовый холдинг» более характерна для сети, построенной на основе неорганического роста, а роль «Оператор» более подходит некрупному банку с не очень разветвленной филиальной сетью.

Более наглядное представление о границах вмешательства корпоративного центра в работу региональных подразделений и соответствующей степени операционной интеграции дает приведенная диаграмма (рисунок 3). Красными рамками с названием ролей на диаграмме изображены теоретические границы, овалами – практические границы. Очевидно, что на практике достаточно сложно провести четкую и однозначную грань между функционалом центра и его региональных подразделений.

На диаграмме наглядно видно, что фактическая автономия региональных подразделений в модели «Финансовый холдинг», постепенно замещается общими навыками и совместно используемыми бизнес-процессами моделей «Стратегический архитектор» и «Стратегический контролер», и, в конце концов, полностью уступает место объединению в единую бизнес-систему в модели «Оператор». Таким образом, степень операционной свободы региональных подразделений убывает от модели «Финансовый холдинг» к модели «Оператор».

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 3.

На практике этот подход будет диктовать распределение функционала, полномочий, ответственности и соответствующих подразделений между головным банком и региональными подразделениями, что напрямую скажется на формате последних.

Система управления компании и корпоративная культура

Прежде чем перейти к описанию влияния сложившейся в компании системы управления на конфигурацию региональной сети, мне бы хотелось сказать несколько слов о роли корпоративной культуры.

Так или иначе, в настоящее время преобладает мнение о том, что корпоративная культура есть нечто иллюзорное, лежащее, скорее, в области эмоций, и придуманное HR-специалистами для придания дополнительного веса своей деятельности. Между тем, у корпоративной культуры есть важная и вполне рациональная роль. И эта роль становится очевидной, когда мы начинаем говорить о системе управления организации. Любая система управления содержит в себе правила взаимодействия объектов и субъектов управления, принципы и способы принятия решений, передачи информации и управляющих воздействий. Именно корпоративная культура описывает в общем виде внутреннюю среду организации, являющуюся каналом коммуникаций и взаимодействия между сотрудниками и подразделениями. И как любой канал коммуникаций, эта среда обладаем своими передаточными характеристиками, которые напрямую влияют на скорость и качество передачи циркулирующих в ней сигналов. Чем прозрачнее и понятнее среда, тем ниже уровень искажения сигналов. Всё, что не описано и не сформулировано четкими и понятными правилами, заменяется негласными установками и неформальными взаимоотношениями. С ростом организации и, особенно, с увеличением её территориальной распределенности, качество коммуникаций приобретает критический характер и служит одним из существенных факторов потерь операционной эффективности бизнеса и скорости реакции на изменения внешней среды. А это есть ни что иное, как ослабление конкурентной силы компании.

Нам приходилось сталкиваться с ситуациями, когда один из основных документов, определяющих систему коммуникаций, организационная структура компании, был доступен лишь ограниченному кругу топ-менеджеров. В другом банке, руководствуясь существующими негласными правилами, вновь разработанный и утвержденный советом директоров трехлетний бизнес-план был закрыт для доступа сотрудникам и менеджерам среднего звена, которые и должны были его претворять в жизнь.

Или другой пример, который стал хрестоматийным и многими уже от безысходности воспринимается как неизбежная норма жизни. Речь идет о низкой скорости перемещения и визирования документов внутри организации. Часто этот процесс становится предметом затяжных межличностных конфликтов, особенно при утрате документов или при фактически неограниченном времени реакции на них.

Достаточно очевидно, что для банка, обладающего разветвленной региональной сетью, масштабы подобных проблем приобретают лавинообразный характер, и борьба с ними и их последствиями отнимает значительное время и ресурсы без видимого результата.

Таким образом, признаваемая или нет, корпоративная культура, как набор характеристик среды передачи информации, играет существенную, если не определяющую, роль в системе управления организацией, особенно имеющей значительное территориальное распределение.

Определив роль корпоративной культуры, остановимся более подробно на влиянии системы управления организации на конфигурацию региональной сети.

В основе построения систем управления большинства банков на сегодняшний день преобладает функциональный принцип, в соответствии с которым основным объектом управления являются группы подобных функций (маркетинг, финансы, ИТ, персонал и т.п.) и организационная структура банка представляет собой набор так называемых «функциональных колодцев». Организационная структура региональных подразделений подобна организационной структуре головного банка, управление осуществляется руководителями функциональных служб.

Как правило, этот принцип лучше всего показывает себя применительно к небольшим банкам, не имеющим большого количества сотрудников и развитой региональной сети. С увеличением количества региональных подразделений и усложнением решаемых в связи с этим управленческих задач функциональный подход начинает проявлять свои врожденные отрицательные качества. Прежде всего, об этом свидетельствует лавинообразный рост проблем в коммуникациях между подразделениями сети, несогласованность действий, размытые зоны ответственности, неоправданно долгое решение оперативных вопросов и затягивание принятия решений. Кроме того, попытки объективно разобраться в происходящем и найти виновного сталкиваются с непреодолимыми трудностями и не дают положительного результата. Достаточно часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда нарезка подразделений и формирование зон ответственности как в головном банке, так и в подразделениях сети производится в соответствии с взглядами, пожеланиями или возможностями того или иного руководителя. Это приводит к неоднородности схожих подразделений в разных объектах сети и еще больше ухудшает её управляемость и масштабируемость. При этом следует отметить, что проявляемые негативные свойства связаны в большей степени не с объемными показателями бизнеса, а именно с усложнением его организационного устройства. То есть функциональная модель может независимо от объема операций достаточно хорошо работать в банке, состоящем из головного офиса с централизацией всех сервисов и большого количества простейших точек продаж.

Эволюцией функциональной модели управления являются дивизиональные структуры, сформированные по продуктовому или территориальному принципу. Как правило, они позволяют в какой-то мере сократить негативные свойства, но не устранить их полностью.

Альтернативой функциональной модели управления является управление процессами, то есть устойчивой во времени повторяющейся логической последовательностью типовых операций, направленной на получение заданного результата. Переход на эту модель потребует от компании выделения и описания основных и обеспечивающих бизнес-процессов и построения организационной структуры, элементы которой будут привязаны именно к процессам. Выделение и описание процессов позволяет перейти к управлению технологиями и стандартами. Эти понятия особенно критичны для розничных банков и банков, обслуживающих массовые продукты, в которых совершенство технологического цикла является одним из ключевых факторов получения положительного финансового результата при обслуживании массовых поточных операций. Одним из важных положительных черт процессной модели является её легкая масштабируемость без потери управляемости. Поэтому область её применения – крупные банки, обладающие значительной долей розницы или массовых продуктов в своих операциях, и имеющие разветвленную региональную сеть.

Логическим развитием процессной модели является последующее выделение структурных подразделений, отвечающих исключительно за разработку продуктов (управление продуктовым портфелем), управление технологиями и стандартами в так называемую продуктовую фабрику. При этом возникает уровень управления, не занимающийся обслуживанием клиентов и отвечающий за управление капиталом, продуктовым портфелем, технологиями и стандартами, определение и разработку стратегии, политик управления и бизнес-планов развития. В разных компаниях он носит различное название (головной банк, центральный офис, управляющая компания), но суть его едина.

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 4.

Приведенная диаграмма (рисунок 4) иллюстрирует организационную реализацию системы управления сетевого банка с выделением управляющей компании. Стоит заметить, что основной задачей региональных подразделений становится выполнение поставленных планов на основе использования разработанных управляющей компанией продуктов и технологий. Эта организационная схема позволяет без потери управляемости и прозрачности строить достаточно разветвленные региональные сети, содержащие объекты всех форматов: представительства, ККО, филиалы. Эти объекты могут быть сгруппированы по территориальному принципу и напрямую подчинены макрорегиональным центрам.

Выделение управляющей компании позволяет четко разделить всю деятельность на две составные части: регулярную (текущая операционная деятельность по выполнению планов) и подготовку и осуществление изменений (разработка и модификация продуктов, развитие сети, осуществление организационных изменений, внедрение IT-решений). Это играет положительную роль, поскольку, с точки зрения теории управления, эти виды деятельности должны управляться разными методами (регулярный менеджмент и управление проектами).

IT инфраструктура

Реалии сегодняшнего мира таковы, что, несмотря на все достижения высоких технологий и огромные бюджеты, осваиваемые IT подразделениями компаний, зачастую именно возможности IT инфраструктуры являются существенным сдерживающим фактором на пути территориального развития бизнеса. Этому факту можно найти множество объяснений, как объективного, так и субъективного характера, но это не тема нашей статьи.

На наш взгляд, IT инфраструктура является, наравне с сетью, лишь инструментом достижения поставленных бизнес-целей. Мы постоянно сталкиваемся с ситуациями в банках, когда возможности IT систем диктуют, де факто, бизнес-подразделениям условия их деятельности. Особая специфика предметной области усложняет возможности руководителям бизнес-подразделений объективно разобраться в происходящем и оценить истинное состояние дел. Будучи недопустимой, эта ситуация является типовой. Вопрос «что первично: потребности бизнеса или возможности имеющейся IT инфраструктуры» постоянно вызывает споры и служит предметом для многочисленных статей. Мы считаем, что именно бизнес должен научиться диктовать свои объективные потребности с учетом перспектив их изменения в будущем, а задача IT подразделений предлагать экономически оправданные способы решения поставленных задач, а не иначе. Но для осуществления подобного взаимодействия предстоит проделать достаточно большую работу не только IT подразделениям, но и бизнесу. Не секрет, что пока они говорят на разных языках, и для того, чтобы научиться понимать друг друга либо придется учить языки, либо использовать возможности профессиональных переводчиков, коими являются бизнес-аналитики.

В любом случае, желательно придерживаться модели взаимодействия, согласно которой в первую очередь следует определить требования бизнеса к сети с точки зрения достижения поставленных целей, а затем эти требования станут основой для формулирования IT стратегии компании. Конечно, в реальной жизни сразу найти устраивающее обе стороны решение, да и еще за приемлемые деньги, непросто. В этом случае фиксируется в сроках то, что может быть сделано с учетом расставленных бизнесом приоритетов, остальное закладывается в детальный план развития, согласованный с основными показателями и мероприятиями бизнес-плана компании. Эта программа действий подкрепляется бюджетом, и ответственность за её своевременное исполнение ложится на CIO.

Что в итоге?

Выбор конфигурации региональной сети и построение оптимальной для этого выбора системы управления задача непростая и требует анализа и учета множества факторов. Цена ошибки и невнимательности к деталям ощутимо велика. Помимо затрат ресурсов всех видов, в условиях динамичной внешней среды потеря времени может существенно ослабить позиции вашего бизнеса. Мы рассмотрели лишь часть из возникающих вопросов. Многообразие конкретных ситуаций не позволяет в рамках одной статьи детально рассмотреть оптимальные варианты для каждой из них.

В заключение мне хотелось бы еще раз упомянуть важность стратегии для решения многих практических задач, стоящих перед бизнесом, в том числе касающихся региональной сети.

Борисов Андрей
borisov@b2b-group.ru