Построение системы управления в ритейловом банке (часть 3)
Четвертый этап. Разработка организационной и регламентирующей документации
Четвертый этап проекта предусматривал определение требований к количественному и квалификационному составу персонала, а также формирование регламентирующей и организационной документации (формирование Положений о подразделениях, Должностных инструкций и Штатного расписания), позволяющей персоналу приступить к работе в новой структуре.
На втором этапе проекта была определена следующая структура регламентирующей документации для описания системы управления банком (Рисунок 13):
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Рисунок 13.
|
Уровень документации |
Документы |
Описание |
|
Первый |
Стратегия развития банка |
Содержит описание стратегических целей и путей их достижения |
|
Политики управления |
Документы определяют принципы принятия управленческих решений в
ключевых областях деятельности, например, Политика в области управления
рисками устанавливает правила, которыми руководствуются сотрудники банка при
управлении рисками. Политики определяют конфигурацию соответствующих
бизнес-процессов. |
|
|
Второй |
Модель бизнес-процессов банка |
Графическое представление бизнес-процессов Банка в формате IDEF0,
IDEF3 |
|
Регламенты бизнес-процессов верхнего уровня |
Устанавливает порядок осуществления деятельности (последовательность
выполнения работ) и содержат ссылки на Процедуры и инструкции,
регламентирующие выполнение отдельных блоков работ (подпроцессов).
Пользователи документов - владельцы процессов верхнего уровня (Заместители председателя
правления и Начальники управлений) |
|
|
Третий |
Организационная структура Банка |
Определяет уровни управления, перечень и подчиненность структурных
подразделений |
|
Положения о подразделениях |
Определяют структуры подразделений. Содержат ссылки на регламенты и
документированные процедуры |
|
|
Четвертый |
Документированные процедуры |
Для бизнес-процессов уровня 4 и ниже (по модели), т.е. до уровня
операций и элементарных действий. Пошагово определяю, кто, что, когда и с
какой периодичностью должен делать. Сопровождаются графическими схемами,
шаблонами и пр. Формируются в целях
стандартизации проведения работ, повышения эффективности взаимодействия
подразделений (и специалистов), минимизации ошибок при проведении работ, для
обучения новых сотрудников |
|
Должностные инструкции |
Определяют должностные обязанности сотрудников. Содержит ссылки на
документированные процедуры |
|
|
Пятый |
Методические инструкции |
Описывают элементарные действия в рамках одного рабочего места без
указания ответственных за выполнения. Устанавливаю методику выполнения работ
(т.е. описывают <как делать>). |
Для определения внутренних структур отделов, формирования должностных инструкций и определения количества необходимого персонала были проведены работы по нормированию элементарных операций и их синтезу, исходя из структуры бизнес-процессов, определенных в модели.
В рамках данного блока работ были описаны все элементарные операции, выполняемые в банке на тот момент, а также зафиксированы интенсивность выполнения работ, минимальное и максимальное время на выполнение данной операции. Пример описания приведен на Рисунке 14.
Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26
Рисунок 14.
Далее все операции были сгруппированы по бизнес-процессам по принципу единства результата. В итоге была получена модель с декомпозицией до уровня элементарных операций. Это позволило:
- выделить роли сотрудников, получить штатные структуры отделов и сформировать Положения о подразделениях;
- сформировать должностные инструкции персонала;
- определить количество персонала, необходимого для достижения стратегических целей;
- сформировать систему мотивации сотрудников на основе показателей эффективности и результативности бизнес-процессов (переменная составляющая ФОТ сотрудника рассчитывалась исходя из фактически достигнутых показателей процесса, за результаты которого он несет ответственность);
- выявить "узкие места" в процессах нижнего уровня, принять меры по их устранению;
- сформировать документированные процедуры и методические инструкции, описывающие выполнение отдельных работ;
Для управления большим количество документов, создаваемых в ходе проекта, была разработана и внедрена подсистема управления регламентирующей и организационной документацией. В рамках четвертого этапа проекта был утвержден регламент управления документацией, который определял порядок инициации, разработки, согласования, утверждения, хранения и уничтожения документов.
Пятый этап. Внедрение системы управления
Поскольку изначально на этапе проектирования был заложен принцип вовлечения персонала на всех уровнях реализации проекта можно сказать, что процесс внедрения начался задолго до окончания формирования итоговых документов по проекту. Весь персонал банка активно привлекался к проведению работ, в ходе реализации проекта проводилось разъяснение сотрудникам банка предлагаемых подходов и будущих принципов управления банком. Непосредственно перед запуском проводились обучающие совещания, на которых сотрудники знакомились с документацией, получали ответы на свои вопросы. Регламенты бизнес-процессов и Документированные процедуры отрабатывались в форме тренингов, в ходе которых моделировалась работа по новым документам. Однако, несмотря на программы обучения, первые три месяца с момента запуска периодически возникали проблемы: сотрудникам трудно было привыкнуть работать в рамках жесткой регламентации, необходимо было <освоиться> в новой структуре. Поэтому перед запуском был установлен так называемый тестовый период, в течение которого сотрудники обучались работе в новых условиях, в документы вносились изменения, не учтенные на этапе разработки, а после истечения трех месяцев структура была запущена в штатном режиме.
В ходе внедрения активно применялись встроенные в систему управления инструменты Системы менеджмента качества - основные процедуры СМК. Для более успешного применения процедуры "Внутренний аудит системы качества", "Корректирующие и предупреждающие действия", "Анализ СМК со стороны руководства" были модифицированы по сравнению с классическим пониманием их содержания (дополнения в этих процедурах не нарушили требований ISO 9001-2000 или ISO 19011). Эта модификация позволила эффективно применить их в нестандартной с точки зрения ISO области - для внедрения новой системы управления. План внутреннего аудита был согласован с планом разработки документации по процессам.
До момента проведения внутреннего аудита все ключевые сотрудники, которые должны были принять участие в аудите, проходили обучение и тестирование по специально разработанной программе. Обучение давало представление о работе, целях и задачах СМК, в том числе о "Внутреннем аудите системы качества". В ходе обучения персонал информировался о том, что их деятельность станет предметом внутреннего аудита, в чем будет состоять аудит и на какие цели будет направлен.
По истечении трех месяцев с момента, когда документация по процессу принималась к исполнению, проходил внутренний аудит. Внутренний аудит позволял установить отклонения от документированного хода процесса, выявить слабые места в новом процессе, ошибки проектирования и резервы для улучшения (нереализованный потенциал). После аудита владелец процесса обеспечивал разработку и выполнение мероприятий, которые были призваны устранить причины, по которым возникали отклонения или улучшить процесс (процедура "Корректирующие и предупреждающие действия"). Эффективность и результативность мероприятий контролировал владелец процесса и внутренние аудиторы при проведении следующей проверки. По мере накопления результаты аудита позволяли избегать повторения типичных ошибок в деятельности подразделений.
Как только внутренний аудит и мероприятия по улучшению стали приносить конкретные результаты, это стало значительным мотивирующем фактором в глазах персонала.
Кроме того, использование процедур СМК при внедрении новой системы управления позволило достичь еще одного результата, о котором стоит сказать несколько слов. Речь идет о "запуске" и "отработке" KPI (key performance indicators - ключевые показатели деятельности). На этапе разработки модели деятельности в систему были заложены показатели результативности и эффективности бизнес-процессов. После определенного периода работы системы при помощи внутреннего аудита проверялась адекватность данных показателей, а поскольку за время работы процессы приобрели «повторяемый» характер, появилась возможность выявить и причины, влияющие на состояние этих показателей. На основе этих данных, совместно с владельцами процессов, были уточнены показатели (их содержание и допустимые значения), а также созданы условия, которые должны были приблизить фактические значения к плановым (нормативным) показателям. Кроме того, из системы были исключены неадекватные показатели. Далее владелец процесса должен был вести протокол, в котором он отслеживал колебания показателей, причины, которые приводили к отклонениям, и результаты действий предпринятых для устранения нежелательных отклонений. Регулярность ведения протокола, а так же качество этой работы постоянно проверялось при внутреннем аудите.
Таким образом, наличие процедур СМК сыграло важную роль в успехе проекта. Результаты аудитов давали рабочей группе проекта и владельцам процессов обратную связь об успешности проведения работ, позволяли своевременно выявить отклонения и принять соответствующие меры. Нередко эти меры приводили к существенным модификациям процессов, это на наш взгляд является лишним доказательством эффективности выбранного подхода к внедрению. Новые процессы перестали таить в себе неразрешенные проблемы, которые в обычной практике имеют тенденцию к накоплению, а наоборот избавлялись от недостатков и ошибок проектирования. Таким образом, система получилась «живой», в ней удалось избежать ситуации, когда документация и реальная деятельность существуют отдельно друг от друга. Помимо этого, СМК позволила сократить сроки внедрения и повысить интенсификацию работ за счет следующих факторов:
1. вовлечение персонала;
2. персонификация ответственности за результат процесса
3. реализация мер по улучшению процесса, четко ограниченная по времени
4. адекватная проверка и оценка результатов на том уровне деятельности, который по разным причинам недоступен руководителям высшего звена
5. непрерывная, методичная работа над улучшением системы.
Шестой этап. Внедрение автоматизированной банковской системы
Краеугольным камнем при построении любой системы управления предприятием, работающим в розницу, является построение автоматизированной системы заключения сделок, учета и контроля. На шестом этапе проекта мы столкнулись с самой сложной задачей - построение ИТ- системы для ритейлового банка, который, являясь коммерческой организацией и элементом расчетно-банковской системы РФ, должен ежедневно отчитываться перед Центральным банком РФ и другими регулирующими органами о своей деятельности.
Построение ИТ системы начиналось с детализации стратегии в области ИТ. ИТ призвано поддержать стратегию собственников с технологической стороны. Сформулированная ИТ стратегия позволила достаточно быстро установить требования к новой системе. На ее базе, в свою очередь, были сформулированы бизнес требования, технические требования, которые легли в основу перспективной структуры ИТ (программно-аппаратного комплекса); были также описаны бизнес-процессы ИТ в терминах ITIL и CobIT.
Следующей задачей стал выбор возможных комбинаций программно-аппаратных решений, существующих на рынке и хотя бы частично удовлетворяющих списку требований. Процесс проходил в виде тендера в два этапа. Отметим, что на момент проведения тендера не было найдено ни одной удовлетворяющей банк по всем основным требованиям системы. Рынок банковского ритейла в России на тот момент был очень молод. Видимо, поэтому не существовало систем, которые бы были разработаны под реальные требования и объемы сделок, существующих на рынке банковской розницы в России. Еще не было отработанных промышленных систем (прошедших испытание несколькими внедрениями), которые бы предлагали не частное решение, к примеру, только для потребительского кредитования, но для более широкого спектра ритейловых услуг. В этой ситуации было принято компромиссное решение, касающееся архитектуры и выбора поставщиков, которое, с нашей точки зрения, позволило бы в максимальной степени реализовать утвержденную ИТ стратегию. В выбранную нами архитектуру мы попытались заложить разумный баланс рисков и потенциальных возможностей, предоставляемых для бизнеса этой архитектурой.
Наиболее сложной задачей в построении выбранной ИТ системы являлась реализация описанных бизнес-процессов. Для реализации этой части работ пришлось привлечь бизнес-аналитиков как со стороны поставщика, так и своих собственных. Сама же задача реализации описанных бизнес-процессов в ИТ системе являлась оптимизационной между затратами на внесение изменений в выбранной ИТ системе и ограниченностью выделенных финансов и времени. В том случае, если сформулированные бизнес-процессы и модели, описанные в ИТ системе, не совпадали, что-то из них надо было менять. При этом происходило взаимное влияние нашей модели бизнес-процессов и моделей, заложенных в системе.
Далее работы пришлось разбить на несколько этапов с учетом того, что ресурсы на внедрение системы были ограничены. Существовала логическая последовательность внедрения элементов системы. Эту процедуру необходимо было оптимизировать с точки зрения непревышения заданного уровня затрат и минимизации сроков внедрения. Так как у банка на момент начала преобразований имелась ИТ система и она не удовлетворяла требованиям, то, надо было предусмотреть работы по миграции данных из старой системы в новую. Самое важное условие внедрения заключалось в обеспечении ежедневной бесперебойной работы банка в течение всего срока внедрения новой ИТ системы.
Задача смены ИТ системы реализовывалась в одном из портфелей проектного офиса. В проектах принимали участие сотрудники банка и персонал фирм поставщиков. Для координации их действий была создана объединенная проектная группа. Сам процесс внедрения был достаточно сложным и трудоемким, его описание заслуживает отдельного рассмотрения
Выводы
Любой проект, даже самый успешный, не может быть реализован в точном соответствии со своим замыслом. Не стал исключением и наш проект, поэтому хотелось бы сказать несколько слов о тех проблемах, с которыми мы столкнулись, и что необходимо было предпринять для их решения.
1. На первом этапе проекта недостаточно детальная проработка стратегии развития и отсутствие формализованных политик управления привело к непониманию некоторых стратегических ограничений между собственниками и топ-менеджментом. Результатом этой недоработки стало неоднократное переконфигурирование структуры некоторых бизнес-процессов и, как следствие, сдвиг сроков проекта из-за невозможности разработки и утверждения документов. Решение: при реализации подобных проектов необходимо уделять особое значение разработке стратегии и тщательной ее детализации. Это позволит значительно сократить временные и материальные затраты при формировании системы управления компанией.
2. Второй основной проблемой при реализации проекта являлось непонимание персоналом банка подходов к формированию системы управления. Описанный в настоящей статье подход не является распространенным и требует некоего переосмысления деятельности, осуществляемой сотрудниками ежедневно на своих рабочих местах. Проблема усугублялась еще и тем, что деятельность персонала в определенных функциональных областях достаточно сильно регламентировалась, и существовали жесткие требования по соблюдению регламентирующей документации, но, как известно, в настоящее время в России культура работы в соответствии с установленными регламентами и инструкциями находится в процессе становления. Однако, как показала практика, по прошествии некоторого промежутка времени сотрудники осознавали преимущества предлагаемой схемы работы и постепенно привыкали работать в новых условиях. Решение: для минимизации последствий такой проблемы при реализации проектов организационного развития необходимо очень много внимания уделять информированию сотрудников - обучение должно проводиться как до проведения работ, так и по завершению формирования системы управления, а также на этапе внедрения. Вновь приходящие в компанию сотрудники также должны проходить обучение в рамках процесса введения в должность.
3. Еще одна особенность описанного в статье подхода - это достаточно высокие требования, предъявляемые к менеджерам - владельцам процессов. Организационная политика банка предусматривала делегирование полномочий в принятии управленческих решений менеджерам на места, от владельцев процессов требовалось постоянное проведение улучшений бизнес-процессов. При реализации проекта в КБ <Промэк-Банк> нам пришлось столкнуться с тем, что отдельные руководители на местах отдавали предпочтение оперативной работе в ущерб функциям менеджеров.
Не до конца удалось довести построение планово-бюджетной системы. Это связано с началом процесса слияния КБ "Промэк-Банк" и компании "Русфинанс" и необходимостью формирования подсистемы управления финансами в соответствии со стандартами группы "Societe Generale".
Хотя у банка никогда не было своих <дешевых> ресурсов и несмотря на перечисленные сложности, сформированная стратегия и система управления позволили достичь внушительных результатов:
- Кредитный портфель в первой половине 2005 года достиг 3,276 млрд. рублей, среди 500 крупнейших ритейловых банков это 19 место.
- Представительства банка за 2004 год были открыты в 31 регионе, более чем в 70 городах.
- Количество сотрудников, работающих в банке, увеличилось с 70 до 1200 человек.
- Иностранные инвесторы проявили интерес к банку, и 1 июля 2005 года была завершена сделка по продаже 100% долей участия в капитале банка группе "SG", первая подобная сделка на российском рынке банковского ритейла.
- По эффективности деятельности (ROE) банк находится на 32 месте среди российских банков (32,2% в 2004 году).
* * *
Основываясь на теории системного и процессного подходов, с применением методов процессного синтеза к построению бизнес-систем, был успешно выполнен проект формирования системы управления региональным ритейловым банком. Реализация проекта была осуществлена в несколько этапов: разработка и формализация стратегии развития банка, формирование модели деятельности банка, разработка документации, описывающей систему управления, внедрение системы, запуск механизма контроля и улучшения процессов. Проект охватывал всю деятельность организации, в работе были задействованы практически все сотрудники банка. В результате проекта были сформирована стратегия развития банка, описана структура бизнес-процессов, внедрена новая организационная структура, разработаны и внедрены регламентирующие и организационные документы, в настоящее время проводится программа внутренних аудитов и улучшения деятельности.
Источники
1. Кадыев Т.Р. "Два подхода к РБП или как избежать ошибок?"
2. Основы процессного синтеза структуры сложных бизнес-систем, Методические материалы, "БКГ"