• B2B
• Публикации
• 2007
• Построение системы управления в ритейловом банке (часть 2)

Построение системы управления в ритейловом банке (часть 2)

Практическая реализация

Работа по реорганизации системы управления была организована в форме проекта, при этом в организационную структуру банка было введено новое постоянное подразделение - Управление организационного развития, целью деятельности которого должна была стать реализация намеченных организационных изменений. Перед запуском проекта было принято решение о том, что управление данным проектом, а в дальнейшем и всеми проектами в банке, должно осуществляться на основе стандартов и методологии, принятой в PMI. Эта методология использовалась при построении подсистемы управления проектами в КБ <Промэк-Банк>.

Изначально был утверждена следующая схема работы по проекту: Управление организационного развития осуществляет проектирование системы управления, разрабатывает документацию, систему показателей, планово-бюджетную систему и после внедрения передает эти компоненты системы управления (подсистемы) в дальнейшую эксплуатацию и сопровождение владельцам соответствующих процессов. По завершении проекта роль Управления должна заключаться в контроле за разработкой и доработкой документов (контроль системности, нормоконтроль), либо, в случае значительных изменений в стратегии развития банка, должен быть инициирован новый проект. Кроме Управления организационного развития, которое должно было реализовывать проект, в прямом подчинении Председателя правления банка был сформирован Отдел управления качеством, главными задачи которого стали:

• организовать внедрение новой системы управления, ее доработка и поддержание;
• внедрить процедуры непрерывного улучшения процессов и системы управления;
• внедрить Систему менеджмента качества, опираясь на требования ISO 9001-2000.

Согласно проектной документации, проект создания системы управления включал следующие этапы:

• Формирование и формализация стратегии развития;
• Разработка модели бизнес-процессов;
• Формирование организационной структуры;
• Разработка требований к персоналу;
• Разработка регламентирующей и организационной документации
• Внедрение системы управления.

Кроме того, отдельным согласованным проектом было предусмотрено внедрение СМК по ISO 9001-2000. Рассмотрим более детально содержание работ и достигнутые результаты на каждом из этапов.

Первый этап проекта. Разработка стратегии развития банка

Исходя из ожиданий и ограничений собственников, необходимо было определить и формализовать стратегию развития банка на среднесрочную перспективу (3 года), поскольку формирование системы управления без четких стратегических целей - процесс безуспешный.

Были определены следующие стратегические ориентиры:

• Направление деятельности банка: Потребительское кредитование (кредитование на потребительские нужды, автокредитование, кредитные карты);
• Клиенты банка: Физические лица;
• География присутствия: крупные города РФ с численностью населения свыше 500 000 человек;
• Технология: конвейерный принцип оказания услуг, жесткая регламентация технологии предоставления услуг;
• Формирование системы управления банком на основе процессного подхода;
• Внедрение новой АБС;
• Внедрение СМК.

В ходе реализации первого этапа проекта формировался особый набор документов - политики управления; это документы, описывающие принципы принятия управленческих решений в определенных областях деятельности, например, Политика продаж, Политика организационного развития, Политика претензионной деятельности. Политики устанавливают единые принципы работы для всех сотрудников соответствующих блоков. Например, Политика в области претензионной деятельности устанавливает принципы работы с недобросовестными заемщиками и является обязательной для исполнения всеми сотрудниками департамента по претензионной работе (от Руководителя департамента до Специалистов в представительствах). Политики определяют конфигурацию бизнес-процессов верхнего уровня.

Результатом первого этапа проекта стали: документ <Стратегия развития КБ <Промэк-Банк> и набор документов <Политики управления>.

Второй этап проекта. Разработка модели деятельности банка

После формирования стратегии развития и определения политик управления, на втором этапе проекта необходимо было приступить к локализации нормативной модели деятельности банка с применением технологии процессного синтеза. Однако на этой стадии пришлось столкнуться со следующей проблемой - в распоряжении участников проекта не было нормативных моделей именно для банка, все имеющиеся модели были предназначены либо для локализации (адаптации) в деятельности промышленных предприятий (восьмипроцессная модель БКГ, Oracle Business Model), либо для служб ИТ (ITIL, CoBIT). В итоге было принято решение об изменении нормативной восьмипроцессной модели БКГ (Рисунок 4, части 1). Формирование нормативной модели деятельности банка проходило в несколько этапов. На начальном этапе было необходимо определиться с объектами управления и структурой процессов верхнего уровня, для этого банк был представлен как бизнес-система, взаимодействующая с окружающей средой (Рисунок 5).

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 5.

При описании бизнес-системы на первом шаге были определены субъекты внешней среды, с которыми бизнес-системе придется взаимодействовать в процессе осуществления своей деятельности (Рисунок 6).

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 6.

Первым субъектом таких взаимоотношений был выделен собственник, который предоставил первоначальный капитал для реализации своей бизнес-идеи. Он же сформулировал свои требования к порядку предоставления услуг потребителю в стратегии бизнеса, свое видение необходимых для реализации стратегии средств производства, а также предоставил необходимые инвестиции для развития технологии продукта.

Вторым субъектом взаимоотношений выступал потребитель. Исходя из ожиданий и стратегических ориентиров, установленных собственником, потребителями продуктов бизнес-системы являлись физические лица. Их потребность была определена как получение кредитов на потребительские нужды (ценностью, приобретаемой потребителем, является платежеспособность - возможность приобрести необходимый потребителю товар в настоящее время при отсутствии достаточного количества финансовых средств). Исходя из потребностей клиентов, в дальнейшем, были определены технологии банковских услуг.

Третьим субъектом отношений стал поставщик временно свободных финансовых ресурсов, необходимых бизнес-системе для ведения и расширения бизнеса. Таким поставщиком выступили физические и юридические лица, владельцы свободных финансовых средств, готовые предоставить их во временное пользование банку.

Четвертым субъектом выступил рынок труда в виде рабочей силы, необходимой для функционирования бизнес системы. Причем этот ресурс рассматривался какнаиболее важный для осуществления стратегии развития. Известно, что при оказании услуг наибольшую часть стоимости составляют затраты на персонал, с которым неразрывно ассоциируется услуга. Следовательно, подготовленная, квалифицированная команда является наиболее дорогостоящей частью бизнеса, но только она в состоянии выполнить поставленные задачи.

Пятым субъектом выступал рынок поставщиков технологических средств (банковское оборудование и ИТ-решения), который предоставлял средства производства, необходимые для поддержания существования и регулярного воспроизводства банковских услуг.

Центральный банк и контрольные органы являлись шестым субъектом, с которым банку необходимо взаимодействовать в ходе осуществления своей деятельности.

Далее, на втором шаге были выделены объекты управления, их исходные и конечные состояния. В итоге мы получили структуру бизнес-процессов верхнего уровня, которые переводят соответствующие объекты из исходного состояния в конечное (требуемое, целевое) состояние:

Рассмотрим каждый из бизнес-процессов верхнего уровня более подробно.

Выработка согласованных условий деятельности

Выработка согласованных условий деятельности состоит из выбора решений и определения путей, которые наилучшим образом обеспечивают достижение целей, выдвинутых Советом директоров Банка, и получения заданных результатов деятельности (достижение заданной величины чистого денежного потока при поддержании заданной надежности бизнес-системы и минимизации ресурсов на осуществление деятельности). В ходе определения согласованных условий деятельности устанавливаются общие стратегические цели на основе анализа внешней и внутренней среды, вырабатывается стратегическое поведение во внешней среде и внутреннем окружении, осуществляется постановка задач по основным направлениям деятельности.

Результатом процесса являются утвержденные стратегические цели, краткосрочные планы, а также установленные требования к составу, структуре, организационным и техническим параметрам бизнес-системы, обеспечивающим достижение Банком стратегических целей.

Разработка новых и модификация существующих продуктов

Деятельность процесса <Разработка новых и модификация существующих продуктов> направлена на определение состава продуктового портфеля Банка и его управление. В ходе деятельности осуществляется разработка, отбор и реализация инвестиционных решений, проводится анализ существующих продуктов и организуется деятельность по их совершенствованию, осуществляются все виды работ с новыми банковскими продуктами: от создания концепции нового продукта до его массовой продажи нового продуктами. Кроме того, проводится корректировка технологического процесса предоставления существующих продуктов и модификация их потребительских свойств и иных качественных характеристик в целях повышения уровня удовлетворенности клиентов при условии минимизации материальных и трудовых затрат и/или достижения заданного чистого денежного потока по продукту. Результатами бизнес-процесса являются разработанные (модифицированные) банковские продукты, характеристики (свойства и параметры) которых соответствуют требованиям, указанным в документах <Концепция продукта> и <Маркетинговая стратегия продуктового направления>, а технология их продажи и обслуживания клиентов реализуется в соответствии с действующими регламентами.

Продажа активных продуктов

Деятельность по продвижению и продажам активных продуктов заключается в проведении мероприятий по продвижению кредитных банковских продуктов, продаже продуктов, обслуживанию потребителей и оценке их удовлетворенности услугами. В рамках этого процесса осуществляется:

• Привлечение потребителей;
• Заключение договоров;
• Сопровождение договоров;
• Анализ взаимоотношений с потребителями;
• Осуществление претензионной работы с клиентами.

Управление деятельностью осуществляется в соответствии с Политикой в области продвижения и продаж.

Цель деятельности процесса продаж состоит в максимизации величины кредитного портфеля банка заданного качества (под качеством кредитного портфеля понимается исполнение заемщиками своих обязательств (в том числе своевременных погашений по кредиту) согласно заключенным договорам) при условии соблюдения требуемой структуры портфеля.

Результатом процесса является кредитный портфель заданного размера (согласно плану продаж), структуры и качества.

Привлечение ресурсов

Деятельность по привлечению ресурсов направлена на обеспечение деятельности Банка по потребительскому кредитованию финансовыми ресурсами. В рамках процесса на основе требований к структуре ресурсов осуществляются мероприятия по привлечению потенциальных поставщиков, проводится согласование условий привлечения ресурсов, заключаются договоры с поставщиками ресурсов и проводится анализ удовлетворенности поставщиков условиями работы с Банком.

Цель деятельности процесса <Привлечение ресурсов> состоит в бесперебойном обеспечении деятельности Банка заданным объемом финансовых ресурсов требуемой структуры по срокам и ставкам при минимизации затрат на осуществление деятельности.

Результатом процесса являются финансовые ресурсы, удовлетворяющие требованиям по объему, срокам и ставкам привлечения.

Операционная деятельность

Бизнес-процесс, в рамках которого осуществляется проведение операций по заключенным договорам (Back-офис) и предоставление отчетности в Центральный банк.

Целью деятельности данного процесса является безошибочное проведение операций в автоматизированной банковской системе с четким соблюдением требований законодательства и своевременная подготовка отчетности.

Результатом деятельности являются проведенные операции (данные, внесенные в АБС, и файлы, отправленные в РКЦ) и отчетность, предоставленная контролирующим органам в установленные сроки.

Управление финансами

В рамках данного процесса осуществляются все виды деятельности, направленные на поддержание финансовой устойчивости Банка, обеспечение непрерывности поступления финансовых ресурсов и размещение избыточных ресурсов. В ходе процесса осуществляется финансовое планирование деятельности Банка, контролируется исполнение бюджетов, проводятся расчеты с контрагентами в рамках бюджетов.

Целями деятельности процесса являются обеспечение заданного уровня ликвидности Банка при условии соблюдения требуемой структуры капитала и минимизации затрат на осуществление деятельности и обеспечение ключевых процессов достаточными финансовыми ресурсами.

Результатами процесса являются уровень ликвидности Банка, удовлетворяющий установленным требованиям, и финансовые ресурсы на осуществление деятельности в рамках бюджетов. Формой представления результатов являются запросы на проведение бухгалтерских операций по привлечению или размещению краткосрочных ресурсов и расчетных операций в рамках бюджетов.

Воспроизводство технологических средств

Процесс Воспроизводство технологических средств включает работы по определению состава и конфигурации технологических средств и обеспечение их работоспособности. Совокупность технологических средств Банка включает:

• компьютерное, телекоммуникационное оборудование и оргтехнику;
• программное обеспечение и Интернет-сайты;
• специализированное банковское оборудование, охранные системы;
• здания, сооружения и объекты инфраструктуры;
• транспортные средства банка;

В ходе этой деятельности осуществляется анализ технологических и технических требований к оборудованию, программному обеспечению и объектам инфраструктуры, определяется состав и возможность оптимизации конфигурации при условии минимизации затрат на поддержание заданного уровня работоспособности технологических средств. На основе эксплуатационных требований к технологическим средствам составляются планы обслуживания, модернизации и ремонта оборудования, программного обеспечения и объектов инфраструктуры, закупок новых технологических средств, запасных частей и комплектующих. В соответствии с разработанными планами, на оперативном уровне выполняются работы по профилактическому обслуживанию и ремонту оборудования и инфраструктуры, модернизации программного обеспечения, закупкам необходимых запасных частей и комплектующих. В соответствии с годовыми планами развития Банка осуществляются работы по вводу в эксплуатацию, демонтажу и ликвидации технологических средств Банка.

Целью процесса "Воспроизводство технологических средств" является обеспечение доступности и работоспособности технологических средств Банка при соблюдении технологических требований и минимизации затрат на осуществление деятельности.

Результатом процесса является работоспособные технологические средства Банка, удовлетворяющие заданным технологическим требованиям.

Воспроизводство персонала

Цель деятельности процесса состоит в обеспечении потребности Банка в персонале требуемого состава и квалификации и поддержании необходимой работоспособности персонала. Под работоспособностью понимается способность сотрудников Банка работать с требуемой производительностью и качеством в заданном интервале времени.

Результатом бизнес-процесса является работоспособный персонал в достаточном количестве, обладающий необходимой квалификацией.

* * *

Модель деятельности банка была детализирована до третьего уровня с помощью метода алгоритмической декомпозиции с привлечением как внутренних, так и внешних экспертов. При этом декомпозиции подвергалась как сама деятельность, так и ее результат, цель, ограничения. В целях использования лучших мировых практик и достижения максимальной клиентской удовлетворенности эта работа учитывала требования ISO 9001-2000 и рекомендации Standards Australia International для применения ISO 9001-2000 в сфере услуг. В этом ключе особое внимание было уделено процессам:

• выработка согласованных условий деятельности;
• разработка новых и модификация существующих продуктов;
• продажа активных продуктов;
• воспроизводство персонала.

Кроме нормативной модели деятельности банка также были выделены четыре подсистемы управления:

• Планово-бюджетная подсистема;

• Подсистема управление качеством (согласно ISO 9000) - эта подсистема использовалось как самостоятельный элемент, так и как элемент <запуска> организационных изменений;

• Подсистема управление рисками (согласно Basel II) - с нашей точки зрения, наиболее интересная система управления, которая пока еще недооценена в российской практике, но при соответствующем подходе (комплексное управление рисками, а не избирательное признание ограниченного количества рисков) способная повысить экономическую эффективность предприятия и обеспечить стабильность бизнеса;

• Подсистема управления проектами как способ осуществления проектных работ в банке.

Для всех процессов первого (верхнего) и второго уровней были сформированы документы "Регламенты бизнес-процессов", имеющие следующую структуру:

[1] Владельцы бизнес-процессов были определены на третьем этапе проекта

[2] Организационные единицы, реализующие бизнес-процессы, были определены на третьем этапе проекта

Таким образом, на втором этапе проекта была получена нормативная модель деятельности банка (адаптированная восьмипроцессная модель БКГ), представленная на Рисунке 7. Каждому подпроцессу модели соответствовал определенный результат, для каждого подпроцесса установлена определенная цель деятельности, сопоставлены измерители и критерии. В результате совокупность процессов, результатов, целей, критериев и измерителей была представлена в виде многоуровневой (иерархической) структуры, в которой сущность вышестоящего уровня исчерпывающим образом описывалась совокупностью элементов нижестоящего уровня.

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 7.

Третий этап. Разработка организационной структуры банка

На третьем этапе проекта необходимо было разработать организационную структуру банка. Так как стратегия развития банка предусматривала активное региональное развитие и построение сети продаж, были выделены следующие уровни управления банком (Рисунок 8):

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 8.

• Совет директоров - осуществляет управление капиталом: инвестированием, активами, совокупным доходом;
• Управляющая компания - осуществляет управление банком, банковской сетью, управление сегментом рынка;
• Региональный центр (Филиал) - управление крупным объектом банковской сети, организация банковской деятельности на территории субъекта РФ (предоставление полного спектра банковских услуг)
• Представительство, Кредитно-кассовый офис, Дополнительный офис, Точки продаж - управление средними и мелкими объектами банковской сети: консультирование, продажа кредитов, привлечение вкладов,

На уровне Управляющей компании предусматривалась реализация только процессов управления основной деятельностью банка, исключая взаимодействие с клиентами.

Далее была сформирована матрица распределения ответственности за реализацию бизнес-процессов по уровням управления банка:

	ВСУД	РНП	Продажа активных продуктов	Привлечение ресурсов	Воспроизводство технологических средств	Операционная деятельность	Управление финансами	Воспроизводство персонала
УК	Разработка и корректировка стратегии развития, политик управления	Управление продуктовым портфелем Разработка и запуск продуктов	Планирование продаж Контроль выполнения плана продаж Методическое сопровождение деятельности	Планирование привлечения ресурсов Контроль выполнения плана привлечения ресурсов	Планирование развития инфраструктуры Реализация проектов развития инфраструктуры Контроль объектов инфраструктуры	Проведение операций Взаимодействие с РКЦ	Формирование и контроль исполнения бюджетов Контроль ликвидности и соблюдения нормативов	Планирование потребности в персонале Подбор и учет персонала Развитие персонала
Объекты сети		Участие в запуске продуктов Совершенствование продуктов	Продажа активных продуктов банка (работа с клиентами)	Привлечение ресурсов (работа с клиентами)	Текущее сопровождение объектов инфраструктуры	Кассовые операции		Введение в должность

Отдельно стоит сказать об Управляющей компании. Целью деятельности Управляющей компании являлось управление банковской сетью: разработка и контроль исполнения планов, реализация проектов развития сети, методическое сопровождение деятельности территориальных подразделений банка. Пример взаимодействия управляющей компании и объекта сети в рамках процесса продаж активных продуктов показан на Рисунке 9.

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 9.

На уровне управляющей компании происходит формирование планов продаж для всех территориальных объектов (представительства, ККО), формируются единые корпоративные методики проведения работ по продвижению, продажам потребительских кредитов и претензионной работе и происходит последующий контроль исполнения планов и методик на местах. На уровне территориальных подразделений происходит непосредственная реализация процесса продаж активных продуктов (продвижение, продажа, клиентское обслуживание и претензионная деятельность с должниками).

После выделения уровней управления были осуществлены работы по формированию организационной структуры банка до уровня отделов (формирование структуры до уровня рабочих мест, т.е. определение штатной структуры отделов проводилось в рамках четвертого этапа проекта).

Согласно принятой методологии должна была быть сформирована <процессная> организационная структура, основанная на принципе <Один процесс - одно подразделение>, т.е. одно подразделение отвечало за реализацию одного бизнес-процесса; зона ответственности одного подразделения соответствовала границам одного процесса, руководитель подразделения назначался владельцем процесса и отвечал за достижение результата. Данный принцип наглядно демонстрирует Рисунок 10.

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 10.

Владельцем бизнес-процесса <Продавать активные продукты> является заместитель директора Регионального центра по продажам, который отвечает за достижение результата процесса (выполнение плана продаж на территории деятельности РЦ при соблюдении качества кредитного портфеля). В подчинении заместителя директора по продажам, исходя из структуры бизнес-процесса, находятся отделы, границы зон ответственности которых соответствуют границам бизнес-процессов. Данный принцип позволяет четко определить границы ответственности подразделений, избежать дублирования при выполнении работ, установить структуру и форму передачи результата от одного подразделений к другому (тип отношения <заказчик-исполнитель>). Организационная структура банка была сформирована с применением данного подхода ко всем процессам (Рисунок 11).

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 11.

Рассмотрим пример организационной структуры блока продаж более детально (рисунок 12).

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/b2b-group/b2b-group.ru/docs/hellcore/module/template.module.php(594) : eval()'d code on line 26

Рисунок 12.

Заместитель председателя правления по продажам является владельцем процесса <Продажа активных продуктов банка> на уровне банка в целом и несет ответственность за результат процесса продаж (максимизация размера кредитного портфеля заданной структуры установленного качества (критерием качества кредитного портфеля служит уровень просроченной задолженности)) в целом по банку. Подразделения блока продаж, входящие в состав Управляющей компании, детализируют планы продаж для каждой территориальной единицы, разрабатывают методики и инструкции по продвижению активных продуктов и претензионной работе, которые распределяются по территориальным подразделениям (РЦ, Представительства, ККО). Поскольку бизнес-процесс <Продажа активных продуктов> реализуется на уровне сети, заместители директоров РЦ по продажам, руководители представительств являются владельцами процессов при их реализации на территории деятельности подразделений.

Политика в области организационного развития банка предусматривает предоставление самостоятельности владельцам процессов в принятии управленческих решений для достижения наилучшего результата, но в рамках установленных Управляющей компанией ограничений (планы и методики проведения работ). Владельцам процессов предоставляются все необходимые ресурсы для организации деятельности и достижения результата. В распоряжении владельца процесса "Продажа активных продуктов" находятся подразделения в соответствии со структурой процесса:

• Отдел продвижения (цель: максимизация притока целевых потенциальных клиентов),
• Отдел продаж (цель: максимизация продаж, т.е. максимизация доли клиентов, заключивших договор, в общем количестве обратившихся потенциальных клиентов при заданном уровне риска),
• Клиентский отдел (цель: проведение обслуживания клиентов в четком соответствии с регламентирующей документацией),
• Отдел претензионной работы (цель: минимизация уровня просроченной задолженности по заключенным договорам).

Каждый из отделов реализует свой подпроцесс, и при достижении цели каждым подразделением достигается цель верхнего уровня (кредитный портфель заданного качества).

Как показала практика, данный подход очень эффективен, однако он предъявляет жесткие требования к квалификации как менеджеров, так и исполнителей.